Nghề nghiệp của Dyan Beito lên cao kể từ khi cô vào làm tại công ty liên doanh Washington Mutual 4 năm trước đây. Dyan có nhiều cơ hội thăng tiến và trở thành phó giám đốc của bộ phận ngân hàng tại công ty Seattle. Nhưng một trong những công việc quan trọng nhất của cô là khi cô chuyển đến công ty mới và quản lý bộ phận tài chính khác theo yêu cầu của Washington Mutual.

“Tôi biết chính xác những gì các bạn cảm thấy,” cô ấy nói với hàng trăm giám đốc đang bực tức. “Bốn năm trước đây, tôi đã ngồi ở vị trí của các bạn. Nhưng tôi cần nói với các bạn một chút về việc chúng ta phải liên doanh như thế nào ở đây.” Một giờ sau khi Dyan trình bày đường lối của Washington Mutual, tình trạng căng thẳng đã lắng xuống. Những nhà quản lý của nhà băng ngay lập tức cảm thấy tương lai sáng sủa hơn. Một người trong bọn họ đã nói với cô, “Tôi luôn luôn muốn làm việc cho công ty nhưng tôi chưa bao giờ biết công ty đã tồn tại như thế nào!”

Vậy Washington Mutual đã làm như thế nào? Qua cuộc nói chuyện với ban quản trị tại công ty, người ta đã tìm hiểu được ông đã làm gì để tiến hành việc thành lập liên doanh. Washington Mutual đã thực hiện một điều đặc biệt– Không có hình ảnh của Donald Trump trong những người ủng hộ chính sách Seattle trong bản dịch “nghệ thuật của sự giao tiếp” (The Art of the Deal) của ông. Giống như But Kerry Killinger, chủ tịch Washington Mutual, và CEO, cùng với Craig Tall, chuyên gia đối tác hàng đầu của ông, đã kiếm được hơn 30 tổ chức tiết kiệm, công ty thế chấp và những công ty tài chính khác từ 15 năm trước. Giống như nhiều nhà băng, Washington Mutual đã tăng những khoản dự trữ vay mượn thua lỗ để thích nghi với mức tài chính yếu kém hiện hành. Nhưng kể từ năm 1986, không có sự thỏa thuận nào bị thua lỗ cả.

Như đã nói ở trên, Killinger, Tall, và công ty đã đưa Washington Mutual thành một trong những nhà băng cho người tiêu dùng hàng đầu quốc gia, với tài sản hơn 200 tỉ đô la. Và công ty tiết kiệm Seattle nhỏ bé xưa kia giờ đây đã là công ty cho vay thế chấp lớn nhất của Mỹ. Washington Mutual cũng nắm giữ hơn 4 triệu tài khoản, làm chủ phương Tây, nhưng lại bành trướng hoạt động ở Texas và New York. Và giá cổ phần của Washington Mutual đã tăng gấp 10 lần so với 10 năm trước.

Sự thành công này càng ấn tượng hơn khi những nhà băng và nhà môi giới đã phải trải qua một thời kỳ căng thẳng để giành được công việc, có những dự án hoàn toàn không thu được kết quả. Những ủy viên ban quản trị then chốt bỏ đi sau khi liên doanh thất bại. Không lâu sau đó, một sự hợp tác tuyệt vời dẫn đến sự thành công đã được đoán trước. Sau đây là 7 nguyên tắc chủ yếu từ cuốn sách “liên doanh và những điều đạt được” của Washington Mutual.

1. Chọn lựa mục tiêu sẽ làm cho bạn đứng đầu thị trường.

Trong năm 1996, Washington Mutual đã làm một bước đột phá đến California, mua liên hợp Keystone Holdings. Kể từ đó, Washington Mutual có hơn 5 điểm tựa tại California, nắm giữ gần 1700 chi nhánh giống như Great Western Financial và Home Savings của Mỹ, một công ty mà phân nửa số vốn của nó thuộc H.F. Ahmanson.

Trong thị trường thế chấp nhà đất, Washington Mutual không hề nhân nhượng. Xây dựng nền móng từ California và sau đó, trong vòng 2 năm, tăng gấp đôi số tiền bởi những đơn vị thế chấp của PNC Financial Services Gbhroup Inc. và FleetBoston Financial Corp. Mỗi một hợp đồng đưa đến cho công ty một thị trường lớn hơn và hiệu quả lớn hơn. “ Có một mạng lưới hiệu quả trong nhà băng” Jerry Gross, giám đốc bộ phận thông tin giải thích. “Bạn càng đưa ra nhiều điểm mấu chốt, càng ít phải nỗ lực hơn”

Thông thường, “những điều đạt được cần phải có những chiến lược cơ bản”, Killinger nói. “Chúng tôi không bao giờ muốn thực hiện những chiến lược riêng lẻ và sau đó nghĩ cách để giải thích chúng. Chúng tôi tin cách tốt nhất để tạo nên giá trị là tập trung vào những thị trường mà chúng tôi có thể đứng đầu quốc gia.”

2. Làm việc với những đối tác tương xứng với bạn.

“Một tuần không đi đâu, chúng tôi không có khả năng nói với mọi người về những thỏa thuận có thể thực hiện,” Tall, giám đốc bộ phận hợp tác phát triển và tài chính chuyên môn nói.

Tall và nhóm của ông đã phải chịu những rủi ro cao, họ phải thu hút sự chú ý của những người bán hàng. “Hầu hết những người bán hàng muốn giao dịch theo cách giúp cho việc kinh doanh của họ tốt hơn là cho chính bản thân họ,” Tall nói.

3. Đưa ra những quyết định thẳng thắn về việc ai là người thực hiện việc kinh doanh.

Rất nhiều thoả thuận then chốt được đưa ra trong những ngày thảo luận như là “việc liên doanh công bằng.” cùng những trách nhiệm của người quản lý hàng đầu được chia ra một cách tỉ mỉ gắn với những ủy viên ban quản trị của cả hai công ty. Điều này nghe thật hay nhưng không phải là đường lối của Washington Mutual. “Tôi chưa bao giờ nghe nói một sự liên doanh công bằng thật sự trong công việc,” Tall nói. “Đó là một quyết định không thể thực hiện được.”

Những thoả thuận của Washington Mutual rất dứt khoát với các đối tác, Killinger giúp đỡ trong cương vị CEO và 4 hay 5 vị trí dẫn đầu của những thành viên lâu năm trong đội của ông ta. Nhưng công ty không bỏ qua các biện pháp tạo nên những cơ hội việc làm cao cho những thành viên ít thâm niên hơn của công ty. “Nếu bạn xem xét trong 100 người quản lý hàng đầu của chúng tôi,” Tall nói “dễ dàng thấy rằng 60 người trong bọn họ đến với chúng tôi thông qua sự tìm kiếm. Chúng tôi muốn mỗi sự tiếp nhận phải làm cho toàn bộ hệ thống quản lý của chúng tôi thêm vững chắc”.

4. Đem những người liên quan lại với nhau.

Khi Washington Mutual theo đuổi một hợp đồng quan trọng, tham gia thỏa thuận chính thức gồm có 3 người: Tall và hai phụ tá. Họ cũng làm công việc nhiều bằng 100 giám đốc thường trực của công ty, nhưng họ có thời khóa biểu làm việc vào buổi chiều tối và những ngày cuối tuần.

Sự trợ giúp từ vị trí quan trọng nhất là vô giá khi Washington Mutual xác định rõ ràng rằng nhắm tới mục tiêu đúng đắn từ nhứng lý do xác đáng đạt – và sự thông minh được trả giá. “Nắm bắt cơ hội giống như những hành động mạo hiểm” Tall giải thích. “Một trong những nhà quản lý có thâm niên đầy mạo hiểm của nhà băng, Norm Swick, là người có sự nhanh nhạy tuyệt vời và đáng tin cậy. Chúng tôi tìm tới ông bất cứ khi nào có thể.”

Điều gì nữa, những nhà quản lý cấp cao, người liên quan trực tiếp đến kết quả thu được trở nên tận tâm hơn với việc tạo ra những thỏa thuận. Trong những công tác mở rộng khác, một đội ngũ thoả thuận lớn làm toàn bộ công việc, có rất nhiều rủi ro lớn dẫn đến kết quả sau cùng là tình hình kinh doanh của doanh nghiệp trở nên nguy ngập.

5. Kết thúc những thoả thuận của bạn một cách nhanh chóng.

Ở nhà băng, đạt được mọi thứ tốn nhiều thời gian. Do đó, cần phải cân nhắc điều chỉnh mọi việc và không thể tiến hành cho đến khi những người có thẩm quyền thoả mãn những điều khoản trong thỏa thuận. “Có thể gặp những bất lợi lớn nếu như bạn kéo dài tình trạng lấp lửng trong vòng một năm”. 

Washington Mutual cũng đưa ra những kiến thức dẫn đến thắng lợi chắc chắn trong mọi trường hợp và đảm bảo cho doanh nghiệp luôn hoạt động ổn định, những điều này cần thiết để giành được sự tán thành trong khi thỏa thuận. “Chúng tôi biết cần điều chỉnh cái gì để dành được sự ủng hộ,” Tall nói. “Vậy nên chúng tôi có thể chỉ ra cho họ đường lối đúng dắn nhất”

6. Tạo được sự tin cậy của những nhân công mới của bạn.

Trong công ty, cho dù là người quản lý hay người làm công đều có cơ hội như nhau để giành những vị trí dẫn đầu trong ban quản trị. Đó không phải là Washington Mutual chơi một trò chơi. Sau khi thu được số tiền gấp 4 lần từ năm 1997 đến 1999 từ nhân công Washington Mutual, Killinger đã long trọng gặp mặt 10.000 người làm công của ông trong suốt 12 tháng tiếp đó. Khi thời gian đó kết thúc, có thể đếm được tổng cộng ông có hơn 11.000 cuộc gặp mặt. “Chúng tôi không nói về những điều trong hội nghị,” Killinger nói. “Đó là những cuộc gặp gỡ và nói về những sự kiện trong công ty. Tại mỗi cuộc gặp, chúng tôi nói về ban lãnh đạo và về những chiến lược của công ty”.

7. Đừng bao giờ ngừng phát triển trong nội bộ.

“Nhiều công ty đã dừng lại khi họ đạt được kết quả” Killinger nói. “Bạn phải làm cho mọi người luôn luôn bận rộn với trách nhiện hàng ngày của họ” - ông giải thích sự cần thiết của điều đó bởi hai lý do. Đầu tiên, bảo đảm rằng công ty không phụ thuộc vào những điều đã thu được vì nó có thể làm cho hoạt động chính của công ty bị đình trệ. Thứ hai, giúp cho những nhà đầu tư cảm thấy tin cậy hơn về những hoạt động kinh doanh cơ bản, mệnh lệnh của Washington Mutual không những giúp cho công ty giành được những nhà băng khác khi thay đổi cổ phần mà thậm chí còn kiếm được lãi suất trong mỗi phần cổ phiếu.

Ví dụ, ngay bây giờ, Washington Mutual đưa một số người nổi trội của công ty đến làm việc trong những Web sites thế hệ mới, chiến dịch quảng cáo thông minh hơn, và thiết kế những chi nhánh mới táo bạo như tạo nên phong thái nhẹ nhàng của một khách sạn tốt hay những bộ phận của doanh nghiệp với những sáng kiến vượt trội.

“Trong vòng 5 - 10 năm tới, chúng tôi muốn tạo nên một trong những công ty lớn nhất trong hệ thống công ty của chúng tôi,” Killinger nói. “Chúng tôi có những biện pháp cho tiến trình công việc của chúng tôi được phát triển. Và chúng tôi sẽ thực hiện nó kết hợp với sự phát triển bên trong và bên ngoài.”

George Anders (Lương Quế Anh – Công ty thương hiệu LANTABRAND – sưu tầm và lược dịch từ fastcompany.com)