Những mô hình phát triển đó là gì?

Trước tiên, chúng ta có cơ hội chứng kiến làn sóng phát triển của tinh thần doanh nhân kiểu mới. Chính môi trường kinh doanh mới đầy biến động và thách thức đã thôi thúc lực lượng này phá bỏ và bước ra khỏi vỏ ốc bao bọc họ bấy lâu.

Chính yêu cầu phải liên tục suy nghĩ, trăn trở về những gì sẽ và không phát huy tác dụng trong bối cảnh mới đã giục giã đội ngũ này đưa ra những ý tưởng đầu tư mới và xây dựng nên những mô hình doanh nghiệp mini hay còn gọi là Soho1 (là tên viết tắt chữ cái đầu của cụm từ Small Office Home Office) trong những ngành kinh doanh ngách (chẳng hạn: một doanh nghiệp mới thành lập tung ra dịch vụ chưa từng có là: bảo đảm chi trả cho người tham gia bảo hiểm khoản họ đã vay để mua ôtô trong trường hợp người này bị mất việc).

Tiếp đến, mọi tổ chức đều đang trải qua những cuộc cải tổ mô hình làm việc. Giờ đây, thay vì đánh giá các yếu tổ đầu vào, người ta chỉ tập trung đánh giá kết quả cuối cùng. Thay vì dồn sức cho các nỗ lực tưởng thưởng, người ta đầu tư nhiều hơn cho các kết quả mang tính khích lệ.

Khởi nguồn từ sự quảng bá mô hình Bảng điểm cân bằng do hai giáo sư Robert Kaplan và David Norton đề xướng, những thay đổi này ngày càng được nhân rộng khi nhiều công ty đang từng bước điều chỉnh hệ thống quản lý chất lượng công việc tại doanh nghiệp mình với mục đích hướng các mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu lớn của tập thể.

Chưa hết, tại thời điềm này, hiệu quả làm việc chính là yếu tố chủ chốt tạo nên sự khác biêt giữa các cá nhân trong cùng một tổ chức. Theo một bản khảo sát gần đây của Business Today, khi mà các tổ chức không còn quá thoáng khi trả lương và thưởng cho nhân viên thì ngay cả ở Ấn Độ - một nền kinh tế vẫn duy trì được mức tăng trưởng cao – doanh nghiệp cũng đã áp dụng chính sách thưởng - phạt hết sức rạch ròi dựa trên kết quả đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.

Các doanh nghiệp luôn đưa ra các mức thu nhập linh hoạt căn cứ theo thực lực của từng người, từ đó tạo ra sự phân hoá về thu nhập giữa các nhân viên ngay trong một tổ chức.

Cuối cùng, các mô hình thương mại cũng có sự biến chuyển của riêng chúng. Nhiều công ty bắt đầu linh hoạt áp dụng phương pháp định giá theo hiệu quả hợp tác để từ đó tạo ra mối quan hệ đối tác tin cậy và hướng tới lợi ích đôi bên với khách hàng của mình

Ví dụ, tại công ty HCL, thay vì phải quay cuồng theo sự xoay vần của hoàn cảnh thì chính chúng tôi mới là người tạo ra sự thay đổi.

Nhờ theo đuổi và hiện thực hoá cam kết về việc điều chỉnh nền tảng công nghệ thông tin theo mục tiêu kinh doanh, định giá dựa trên kết quả hợp tác đôi bên, cách tiếp cận hướng tới giá trị, lấy nhân viên làm trung tâm, đề cao tinh thần trách nhiệm và sự minh bạch từ trước khi môi trường kinh doanh thay đổi nên chúng tôi luôn chủ động trong công việc và đạt được kết quả mong muốn.

Trên chặng đường phía trước, chúng tôi dự định tiếp tục là người tạo ra sự thay đổi và chú trọng đầu tư vào các lĩnh vực như dịch vụ giá trị cao và công nghệ máy tính tiện ích.

Khi thoát khỏi cơn khủng hoảng hiện nay thì thế giới sẽ không còn ở đúng trạng thái mà chúng ta đang từng ngày gò mình làm quen hiện nay; thế giới khi đó sẽ lại chuyển sang một trạng thái mới. Vì thế, chúng ta cần thấy được yêu cầu phải: nỗ lực không ngừng để trở thành một doanh nghiệp tạo ra giá trị cao nhất chứ không phải là một doanh nghiệp có quy mô lớn nhất; thắt chặt kỷ luật, giám sát, tiết kiệm chi phí và chỉ hướng tới những hoạt động có tính bền vững.

Khi nhìn xa hơn, tôi thực sự tin rằng chỉ khi vượt ra khỏi lối sống bần tiện, bủn xỉn và tham lam thì chúng ta mới thực sự tìm ra con đường tốt nhất để tồn tại và phát triền trong bất kể hoàn cảnh nào.

Tôi khuyến khích bạn tìm ra những mô hình phát triển khác ngoài những gì đã được nêu ở trên. Khi các nhà lãnh đạo biết điều chỉnh công việc kinh doanh của mình theo sự biến chuyển của môi trường xung quanh thì họ sẽ học hỏi được nhiều điều từ kinh nghiệm của người khác để từ đó trở nên nhanh lẹ, biết suy nghĩ tích cực và bền bỉ trước sóng gió.

Bài viết của Vineet Nayar trên Harvard Business Publishing