"...90% các nhãn hiệu mới thường là nhãn hiệu mở rộng...". Cách dễ nhất để huỷ diệt một nhãn hiệu là gắn tên nó lên mọi thứ Những người đang ở Mỹ (hay kể cả châu Âu) chẳng cần phải đi sang châu Á để tìm kiếm các ví dụ về sự mở rộng nhãn hiệu tràn lan mà làm gì. Hơn 90% các sản phẩm mới được tung ra kinh doanh trong lĩnh vực tạp phẩm và dược phẩm tại Mỹ đều là các nhãn hiệu mở rộng. Đó là nguyên nhân chủ yếu của việc tại sao các cửa hàng đầy ứ các loại nhãn hiệu. (Có 1300 loại dầu gội đầu, 200 món ngũ cốc ăn liền, 250 loại nước giải khát nhẹ).
Dữ liệu qua các máy quét mã của hàng hoá cho thấy rằng việc nhiều sản phẩm nhãn hiệu mở rộng này (ít nhất là tại các siêu thị) đã ngủ yên trên kệ hàng và bám đầy bụi. Bản nghiên cứu từ các siêu thị Kroger tại Columbus (Bang Ohio) cho thấy trong tổng số 23 nghìn đơn vị sản phẩm trung bình trong một cửa hàng, mỗi ngày họ bán được 6.700 đơn vị, mỗi tuần bán được 13.600 đơn vị, một tháng bán được 17.500 đơn vị. 5.500 đơn vị còn lại thì ế ẩm cả tháng.
Chúng tôi cho rằng sự thừa thãi các sản phẩm có nhãn hiệu mở rộng là nhằm đáp ứng yêu cầu tăng lên từ phía các nhà bán lẻ về khuyến mãi (trade promotions), các chi phí nhập thị (slotting fees), và các đặc quyền về lợi nhuận (return privileges).
Theo các chuyên gia công nghiệp, quyền lợi đã chuyển từ các nhà sản xuất sang các nhà bán lẻ. Lý do chủ yếu là sự mở rộng nhãn hiệu. Có quá nhiều sản phẩm để lựa chọn, các nhà bán lẻ có thể ép buộc các nhà sản xuất phải trả tiền để sản phẩm của họ được đặc quyền trưng bày trên kệ hàng. Nếu một công ty không chi tiền cho đặc quyền này, các nhà bán lẻ lúc nào cũng có thể tìm được một công ty khác chịu chi.
Không ngành nghề nào có nhiều sản phẩm mở rộng bằng ngành sản xuất bia. Trước khi bia Miller Lite được tung ra thị trường vào giữa những năm 1970, thì đã xuất hiện 3 nhãn hiệu lớn về bia rồi: Budweiser, Miller High Life, và Coors Bandquet.
Ngày nay, 3 nhãn hiệu đó đã bung ra thành 14 nhãn hiệu: Budweiser, Bud Light, Bud Dry, Bud Ice, Miller High Life, Miller Lite, Miller Genuine Draft, Miller Genuine Draft Light, Miller Reserve, Miller Reserve Light, Miller Reserve Amber Ale, Coors, Coors Light, và Coors Extra Gold.
Phải chăng 14 nhãn hiệu này đã có thị phần nhiều hơn thị phần của 3 nhãn hiệu gốc? Thật sự là không. Dù đã có sự gia tăng nào đó trong thị phần, nó không lớn hơn mức độ mong đợi. Các nhãn hiệu lớn luôn trấn áp các nhãn hiệu nhỏ hơn, giống như cách mà Coke và Pepsi đã làm xói mòn thị phần của Royal Crown Cola.
Phải chăng sự xuất hiện trên thị trường của 14 nhãn hiệu khác nhau bắt nguồn từ 3 nhãn hiệu gốc Budweiser, Miller, và Coors đã làm gia tăng mức độ tiêu thụ bia? Không. Mức tiêu thụ bia tính trên mỗi đầu người suốt 25 năm qua vẫn còn tương đối thấp. (Mức tiêu thụ nước giải khát cola tính trên mỗi đầu người thì tăng gấp đôi trong cùng thời gian nói trên).
Khi các khách hàng chưa tranh nhau mua sản phẩm của anh, tại sao anh lại cần thêm nhiều nhãn hiệu nữa để thoả mãn họ? Lôgíc cho thấy rằng anh cần ít nhãn hiệu hơn mới phải chứ.
Nhưng đó là lôgíc của khách hàng. Lôgíc của nhà sản xuất thì khác. Nếu hàng bị tồn lại, không bán đi được, nhà sản xuất sẽ kết luận rằng cần phải có thêm nhiều nhãn hiệu nữa để duy trì hoặc gia tăng doanh số. Khi một dòng sản phẩm hàng đang làm tăng doanh số thì sẽ có nhiều cơ hội cho các nhãn hiệu mới. Nhưng lôgíc của nhà sản xuất chỉ ra là chúng không cần thiết. “Chúng tôi đang ăn nên làm ra, cần thêm nhiều nhãn hiệu nữa mà làm gì?.
Kết quả là thị trường tràn ngập các nhãn hiệu mở rộng trong các lĩnh vực mà người ta không cần đến chúng, đồng thời thị trường lại thiếu những nhãn hiệu mới trong các lĩnh vực cần đến chúng.
Một lý do khác cho sự nở rộ của các sản phẩm nhãn hiệu mở rộng là do bản năng tự nhiên của một công ty muốn bắt chước đối thủ cạnh tranh. Miller tung ra Miller Lite ngay sau khi các đối thủ tung ra Schlitz Light, Coors Light, Bud Light, Busch Light, Michelob Light, và Pabst Light. Danh sách các nhãn hiệu có chữ Light thật dài dằng dặc.
Nhớ lại chuyện cũ thì đau lòng và quên đi thì thật khó. Sau khi tung ra Miller Lite, chúng tôi xông xáo trong ngành sản xuất bia với một thông điệp đơn giản: Hãy giữ cho nhãn hiệu bia của anh tập trung vào các khách hàng ruột. Điều này sẽ giúp anh giữ chân “Joe Sixpack” (những kẻ nốc bia như hũ chìm). (Có thể thấy thông điệp của chúng tôi đã thành công thế nào rồi đấy).
Tại sao Miller tung ra Miller Regular, một nhãn hiệu mà hầu hết dân uống bia chưa từng nghe thấy? Bởi vì Anheuser Busch đã có Regular Budweiser, Coors đã có Regular Coors, còn Miller thì chưa có loại thường (regular) này.
Xin đừng cười. Đây là cách nghĩ của các công ty. “Đối thủ cạnh tranh hẳn đã biết điều gì đó mà ta chưa biết. Phải làm y hệt thôi.
Một lý do tại sao 90% các nhãn hiệu mới thường là nhãn hiệu mở rộng, chính là vì ban quản trị đo lường kết quả bằng phía đầu kia của cây thước. Ban quản trị chỉ đo lường sự thành công của việc mở rộng mà không bao giờ đo lường sự xói mòn của nhãn hiệu nòng cốt (core brand).
Và không chỉ là sự xói mòn, đó còn là những cơ hội bị đánh mất. Những nhãn hiệu lớn mạnh (như Coca-Cola, Heinz, Pop-Tarts, Jell-O, và Gerber’s) cần phải chiếm khoảng 50% thị phần. Nhưng khó mà tìm được thêm các nhãn hiệu khác ngoài một vài nhãn hiệu trên. Hầu hết các nhãn hiệu lớn đã mở rộng mức chết vì thế.
· Budweiser (với tổng cộng tất cả các nhãn hiệu biến thể) chiếm không quá 30% thị trường bia.
· Marlboro (một nhãn hiệu có ít nhất là 12 biến thể khác nhau, kể cả Marlboro Lights, Marlboro Medium, và Marlboro Menthol) chỉ chiếm 30% thị trường thuốc lá.
· IBM chỉ chiếm 10% thị trường máy tính cá nhân.
Khi Coors toan tính tung ra Coors Light, chúng tôi đã hỏi một giám đốc điều hành của họ: “Việc kinh doanh Coors Light bắt nguồn từ thị phần nào?”
“Ồ, chúng tôi sẽ giật lấy nó từ tay Budweiser và Miller chứ”.
Khi Budweiser dự định tung ra Bud Light, đích tấn công là Miller và Coors. Khi Miller dự tính tung ra Miller Lite, họ đã nhắm vào Budweiser và Coors.
Có lẽ khái niệm này quá phức tạp nên một tổng giám đốc điều hành bình thường không hiểu nổi, nhưng chẳng phải người uống Coors Light rất có thể trước kia đã uống Coors hay sao? Và người uống Bud Light trước kia đã uống Budweiser? Và người uống Miller Lite trước kia đã uống Miller Hight Life?
Hẳn là một vài con số sẽ cần thiết cho lời kết luận này. Do ba loại bia nhẹ (light) được tung ra mà ba nhãn hiệu bia thông thường (regular) đã suy thoái nghiêm trọng. (Và có thể nói gì về Coors Rocky Mountain Spring Water? Chào đời năm 1990. Lìa đời năm 1992. Chẳng ai buồn thương tiếc. Làm gì mà có nhiều dân uống bia muốn chuyển sang uống nước khoáng đến thế).
Có thể anh nghĩ rằng khách hang đang chuyển từ bia thường sang bia nhẹ. Đúng vậy. Nhưng đó là hai thị trường và cách tốt nhất để chiếm lĩnh hai thị trường là phải có hai nhãn hiệu. Có thể anh sẽ kết luận rằng chẳng có nhãn hiệu bia lớn nào không là nhãn hiệu mở rộng. Anh nói đúng.
Và đây quả là một cơ hội tuyệt vời cho những ai muốn hiểu các quy luật xây dựng nhãn hiệu.
Thật sự, mới đây thôi, đã có Amstel Light, một nhãn hiệu hang đầu về bia nhẹ nhập khẩu. Vậy, Heineken USA - nhà nhập khẩu bia Amstel Light - đã làm gì tiếp theo? Họ tung ra hai loại bia: Amstel Bier (bia thường) và Amstel 1870.
Ai uống Diet Coke và Diet Pepsi? (Hai nhãn hiệu nước giải khát cho người ăn kiêng). Anh có thực sự nghĩ rằng những người ăn uống kiêng cữ đã từng uống bia, nước gừng, hay nước cam không? Chúng tôi thì không nghĩ vậy.
Diet Coke là từ Coca-Cola mà ra. Chắc chắn số khách hang dung đồ uống kiêng sẽ nhiều lên do sự quan tâm của công chúng về những sản phẩm ít calo. Nhưng việc mà Coca-Cola lẽ ra phải làm là tung ra một nhãn hiệu thứ hai.
Thật sự là họ đã làm như vậy. Sau thành công của Diet Pepsi, Coca-Cola đã tung ra Tab. Và Tab phát triển rất tốt. Cái ngày mà Diet Coke được tung ra thị trường thị Tab đang vượt hơn Diet Pepsi khoảng 32%. Bây giờ cái tên nào xịn hơn: Diet Pepsi hay là Tab? Nếu mở rộng nhãn hiệu là sách lược tối ưu để xây dựng nhãn hiệu, vậy thì tại sao Tab vượt hơn Diet Pepsi gần 1 phần 3 doanh số?
Tuy nhiên, Coke gần như đã bóp chết Tab bằng cách tách chất Nutrasweet (chất ngọt phụ gia) ra khỏi sản phẩm này và chỉ cho nó vào Diet Coke. Nhưng anh không thể nào gạt bỏ một ý tưởng hay ho ra khỏi thị trường. Tab vẫn sống sót mà không cần đến sự hỗ trợ về khuyến mãi nào cả.
Khi loại bánh quy ít béo trở thành hiện tượng của thị trường bánh quy, hầu như mọi nhãn hiệu đều chạy đua trong việc đưa ra một phiên bản nhãn hiệu mở rộng của loại bánh quy thong thường này. Thực tế là, nhãn hiệu bánh quy không béo hang đầu đầu tiên là Fat Free Fig Newtons của Nabisco.
Nabisco đánh một chiêu khác hẳn các đối thủ. Thay vì tung ra một nhãn hiệu mở rộng, họ tung ra một nhãn hiệu mới toanh là SnackWell’s. Fat Free Fig Newtons chỉ là một thành công khiêm tốn trong khi SnackWell’s trở thành mặt hàng ở vị trí thứ 7 (ngay sau Diet Coke) trong các mặt hàng thực phẩm bán chạy nhất.
Vậy, SnackWell’s đã làm gì tiếp theo? Anh thừa biết câu trả lời rồi. Họ gắn tên nhãn hiệu của mình lên mọi thứ (chỉ trừ bồn rửa bát trong nhà bếp mà thôi). Ngay lập tức, doanh số của SnackWell’s sụt giảm trông thấy.
Vấn đề đã rõ rang. Có sự khác biệt giữa việc xây dựng nhãn hiệu và việc tận dụng cạn kiệt nhãn hiệu. Hầu hết các nhà quản lý đều muốn tận dụng cạn kiệt. “Chúng ta có thể mở rộng nhãn hiệu này đến đâu? Chúng ta hãy chi thêm nhiều tiền cho nghiên cứu để tìm đáp án”.
Sterling Drug là một đại gia trong làng quảng cáo và chịu chi nặng tay để mua công trình nghiên cứu.
Đại nhãn hiệu của họ là thuốc aspirin Bayer, nhưng aspirin thì đang thất thế trước acetaminophen (Tylenol) và ibuprofen (Advil).
Cho nên Sterling tiến hành một chương trình marketing và quảng cáo tốn kém 116 triệu đô la để tung ra một bộ - Bayer Select - gồm 5 sản phẩm không có aspirin: thuốc nhức đầu (headache - pain relief), thuốc giảm đau thông thường (regular pian relief, thuốc giảm đau xoang (sinus-pain relief), thuốc giảm đau hàng tháng cho phụ nữ (menstrual relief). Tất cả chúng đều chứa thành tố nòng cốt là acetaminophen hoặc ibuprofen.
Hậu quả thật thê thảm và đau đớn. Năm thứ nhất Bayer Select bán được 26 triệu đô la thuốc giảm đau trong một thị trường có doanh số 2,5 tỷ đô la, tức là khoảng 1% thị trường. Thậm chí còn tồi tệ hơn là doanh số thuốc aspirin Bayer thông thường đã liên tục giảm khoảng 10% mỗi năm. Tại sao phải mua aspirin Bayer trong khi nhà sản xuất đã bảo ta rằng các sản phẩm tuyển chọn của họ là xịn hơn vì không có chất aspirin? Người tiêu dùng có ngu không nhỉ?
Nhiều nhà sản xuất là kẻ thù tệ hại nhất của chính mình: Mình tự hại mình. Các tên nhãn hiệu mở rộng như: light (nhẹ), clear (trong), healthy (khoẻ) và fat-free (không béo) nói cho ta biết điều gì? Rằng các sản phẩm trên đây mới tốt, còn những sản phẩm thông thường chẳng tốt gì đâu.
· Nước sốt cà chua (ketchup) Heinz Light? Anh không nghĩ rằng sản phẩm này sẽ khiến khách hàng kết luận rằng nước sốt cà chua chứa đầy calo sao? (Ngày nay nước sốt Salsal bán chạy hơn Ketchup. Như đêm tiếp nối theo ngày, chúng tôi quả quyết trong tương lai sẽ có một nhãn hiệu mang tên pace Light Salsa).
· Sốt mayonnaise Hellmann’s Light? Vấn đề y hệt.
· Súp Campbell’s Healthy Request (Súp Campbell có lợi cho sức khoẻ)? Vậy súp thông thường ăn vào không tốt cho sức khoẻ chăng?
· Crystal Pepsi? (Pepsi Trong suốt) Có vấn đề gì với màu sắc của Pepsi thông thường?
Evian có nên tung ra nước suối Sulfate-Free Evian (Evian không sun-phát) chăng? (Hãy kiểm tra cái nhãn của nó: có 10 mg sun-phát trong một lít Evian thông thường. Có lẽ sẽ không có ai thích một phiên bản sản phẩm không có sun-phát).
"Hãy để các nhãn hiệu đang ngủ được tiếp tục ngủ yên".
Trước khi tung ra một nhãn hiệu mở rộng, nên tự hỏi những khách hàng hiện nay của ta sẽ nghĩ gì khi họ thấy nhãn hiệu mở rộng? Nếu khách hàng đang rời bỏ anh, anh ở đâu thì cứ ở đó và hãy tung ra một nhãn hiệu thứ hai. Nếu họ không bỏ anh, anh hãy ở nguyên chỗ và tiếp tục xây dựng nhãn hiệu của mình.
Sức mạnh của một nhãn hiệu tỷ lệ nghịch với quy mô của nó
Hãy nghĩ về nhãn hiệu Chevrolet. Điều gì ngay lập tức xuất hiện trong đầu anh? Có vướng mắc gì ư? Dễ hiểu thôi. Đó là vì Chevrolet vừa có thể là xe con vừa có thể là xe tải, vừa có thể to vừa có thể nhỏ, có thể rẻ hay đắt.
Cái nào sẽ xuất hiện đầu tiên đây? Khi một cái tên được dán lên tất cả mọi thứ, cái tên đó sẽ dần mất đi sức mạnh.
Chevrolet đã từng là một nhãn hiệu ô tô bán chạy nhất nước Mỹ. Đã từng thôi. Ngày nay Ford mới là nhãn hiệu số một. Hãy nghĩ về Ford. Rắc rối cũng y như vậy. Ford và Chevrolet một khi đã trở thành những nhãn hiệu rất mạnh thì sẽ dần suy yếu. Những người dùng xe Ford sẽ nói về những chiếc Tauruses, Broncos, những chiếc Explorer, hay những chiếc Escorts của họ. Những người dùng xe Chevrolet thì nói về loại xe nào? Trừ chiếc Covette, trong các dòng xe của Chevrolet chẳng còn nhãn hiệu nào mạnh nữa. Và đó là rắc rối đối với hình ảnh nhãn hiệu (brand image) của Chevrolet. Chevrolet có 10 kiểu xe con khác nhau. Ford có 8. Đó là một trong những nguyên nhân tại sao Ford bán được nhiều xe hơn Chevrolet. Sức mạnh của một nhãn hiệu tỷ lệ nghịch với quy mô của nó. Tại sao Chevrolet lại đưa ra thị trường tất cả những kiểu xe này? Vì họ muốn bán được nhiều xe hơn. Và trong ngắn hạn thì họ làm được như vậy. Nhưng về lâu dài, việc này sẽ phá hoại hình ảnh nhãn hiệu của Chevrolet trong tâm thức người tiêu dùng. Ngắn hạn không đi cùng dài hạn. Có nên mở rộng dòng sản phẩm chỉ để nhằm tăng doanh số trong thời gian trước mắt hay không? Hay nên duy trì một dòng sản phẩm hẹp để xây dựng nhãn hiệu trong tâm thức khách hàng và tăng doanh số trong tương lai? Có nên xây dựng một nhãn hiệu trong hôm nay để thúc đẩy việc kinh doanh vào ngày mai không? Hay nên mở rộng nhãn hiệu trong hôm nay chỉ để bán được sản phẩm ngay ngày hôm nay và chứng kiến sự suy tàn của nhãn hiệu đó ngày mai? Hầu hết các công ty đặt trọng tâm vào kết quả ngắn hạn. Việc mở rộng dòng sản phẩm (line extension), xây dựng hàng loạt cây nhãn hiệu (megabranding), quy định mức giá khác nhau và một loạt những kỹ thuật marketing phức tạp khác đang được sử dụng để khai thác tối đa nhãn hiệu chứ không phải xây dựng nhãn hiệu.
Dù việc khai thác nhãn hiệu dễ dàng đem lại thu nhập trong ngắn hạn hơn, về lâu dài việc này sẽ làm xói mòn nhãn hiệu cho đến khi nó không còn đại diện cho cái gì nữa. Điều Chevrolet đã làm với ô tô cũng là điều American Express đang làm với thẻ tín dụng. AmEx đã từng là thẻ tín dụng hàng đầu và uy tín nhất. Hội viên đăng ký nhận được rất nhiều đặc quyền. Sau đó American Express bắt đầu mở rộng dòng sản phẩm với các loại thẻ và dịch vụ mới nhằm tăng thị phần. Mục tiêu của AmEx là trở thành một siêu thị tài chính. Năm 1988, American Express đã đưa ra nhiều loại thẻ và nắm 27% thị trường. Sau đó công ty này bắt đầu giới thiệu liên tiếp một loạt các loại thẻ mới như: Senior, Student, Membership Miles, Optima Rewards Plus Gold, Delta SkyMiles Optima, Optima True Grace, Optima Golf, Purchasing, và Corporate Executive, đấy là mới kể sơ sơ. Theo Tổng Giám đốc Điều hành (CEO) của công ty thì mục tiêu của AmEx là phát hành 12 đến 15 loại thẻ mới một năm. Hiện giờ American Express có được bao nhiêu thị phần? Chỉ 18% mà thôi. Levi Strauss cũng đã làm tương tự với sản phẩm quần bò (jeans) của mình. Để tìm kiếm một thị trường lớn hơn, Levi tung ra một loạt mẫu quần với các kiểu dáng khác nhau: nhiều túi, có khóa kéo, ống rộng... Tại mỗi điểm bán, có đến 27 kiểu dáng quần jeans Levi’s khác nhau. Và nếu khách không tìm được cái nào vừa ý, Levi’s thậm chí còn nhận may đo theo thông số của khách. Vậy mà trong 7 năm qua, thị phần công ty này có được trên thị trường quần jeans đã giảm từ 31 xuống còn có 19%! Procter & Gamble cũng đã làm tương tự với thuốc đánh răng. Khi chúng tôi làm tư vấn nhãn hiệu cho Crest, giám đốc marketing của họ hỏi chúng tôi: “Crest có 38 nhãn hiệu con2. Anh nghĩ thế là nhiều hay ít?” “Miệng anh có bao nhiêu cái răng”, chúng tôi hỏi anh ta. “32” “Không loại thuốc đánh răng nào nên có nhiều nhãn hiệu con hơn số răng có trong miệng”. Khi chúng tôi trả lời câu hỏi trên, Crest đang có 36% thị phần. Hiện nay nhãn hiệu này có hơn 50 nhãn hiệu con, nhưng thị phần của nó đã giảm xuống chỉ còn 25%. Và chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi Crest mất vị trí hàng đầu vào tay Colgate. Nhiều công ty cố tìm cách lý giải việc mở rộng dòng sản phẩm bằng cách đưa ra các khái niệm nhãn hiệu chủ đạo (masterbrand), siêu nhãn hiệu (superbrand) hay megabrand (nhãn hiệu gốc).
Chevrolet đã từng là một nhãn hiệu ô tô bán chạy nhất nước Mỹ. Đã từng thôi. Ngày nay Ford mới là nhãn hiệu số một. Hãy nghĩ về Ford. Rắc rối cũng y như vậy. Ford và Chevrolet một khi đã trở thành những nhãn hiệu rất mạnh thì sẽ dần suy yếu. Những người dùng xe Ford sẽ nói về những chiếc Tauruses, Broncos, những chiếc Explorer, hay những chiếc Escorts của họ. Những người dùng xe Chevrolet thì nói về loại xe nào? Trừ chiếc Covette, trong các dòng xe của Chevrolet chẳng còn nhãn hiệu nào mạnh nữa. Và đó là rắc rối đối với hình ảnh nhãn hiệu (brand image) của Chevrolet. Chevrolet có 10 kiểu xe con khác nhau. Ford có 8. Đó là một trong những nguyên nhân tại sao Ford bán được nhiều xe hơn Chevrolet. Sức mạnh của một nhãn hiệu tỷ lệ nghịch với quy mô của nó. Tại sao Chevrolet lại đưa ra thị trường tất cả những kiểu xe này? Vì họ muốn bán được nhiều xe hơn. Và trong ngắn hạn thì họ làm được như vậy. Nhưng về lâu dài, việc này sẽ phá hoại hình ảnh nhãn hiệu của Chevrolet trong tâm thức người tiêu dùng. Ngắn hạn không đi cùng dài hạn. Có nên mở rộng dòng sản phẩm chỉ để nhằm tăng doanh số trong thời gian trước mắt hay không? Hay nên duy trì một dòng sản phẩm hẹp để xây dựng nhãn hiệu trong tâm thức khách hàng và tăng doanh số trong tương lai? Có nên xây dựng một nhãn hiệu trong hôm nay để thúc đẩy việc kinh doanh vào ngày mai không? Hay nên mở rộng nhãn hiệu trong hôm nay chỉ để bán được sản phẩm ngay ngày hôm nay và chứng kiến sự suy tàn của nhãn hiệu đó ngày mai? Hầu hết các công ty đặt trọng tâm vào kết quả ngắn hạn. Việc mở rộng dòng sản phẩm (line extension), xây dựng hàng loạt cây nhãn hiệu (megabranding), quy định mức giá khác nhau và một loạt những kỹ thuật marketing phức tạp khác đang được sử dụng để khai thác tối đa nhãn hiệu chứ không phải xây dựng nhãn hiệu. Dù việc khai thác nhãn hiệu dễ dàng đem lại thu nhập trong ngắn hạn hơn, về lâu dài việc này sẽ làm xói mòn nhãn hiệu cho đến khi nó không còn đại diện cho cái gì nữa. Điều Chevrolet đã làm với ô tô cũng là điều American Express đang làm với thẻ tín dụng. AmEx đã từng là thẻ tín dụng hàng đầu và uy tín nhất. Hội viên đăng ký nhận được rất nhiều đặc quyền. Sau đó American Express bắt đầu mở rộng dòng sản phẩm với các loại thẻ và dịch vụ mới nhằm tăng thị phần. Mục tiêu của AmEx là trở thành một siêu thị tài chính. Năm 1988, American Express đã đưa ra nhiều loại thẻ và nắm 27% thị trường. Sau đó công ty này bắt đầu giới thiệu liên tiếp một loạt các loại thẻ mới như: Senior, Student, Membership Miles, Optima Rewards Plus Gold, Delta SkyMiles Optima, Optima True Grace, Optima Golf, Purchasing, và Corporate Executive, đấy là mới kể sơ sơ.
Theo Tổng Giám đốc Điều hành (CEO) của công ty thì mục tiêu của AmEx là phát hành 12 đến 15 loại thẻ mới một năm. Hiện giờ American Express có được bao nhiêu thị phần? Chỉ 18% mà thôi. Levi Strauss cũng đã làm tương tự với sản phẩm quần bò (jeans) của mình. Để tìm kiếm một thị trường lớn hơn, Levi tung ra một loạt mẫu quần với các kiểu dáng khác nhau: nhiều túi, có khóa kéo, ống rộng... Tại mỗi điểm bán, có đến 27 kiểu dáng quần jeans Levi’s khác nhau. Và nếu khách không tìm được cái nào vừa ý, Levi’s thậm chí còn nhận may đo theo thông số của khách. Vậy mà trong 7 năm qua, thị phần công ty này có được trên thị trường quần jeans đã giảm từ 31 xuống còn có 19%! Procter & Gamble cũng đã làm tương tự với thuốc đánh răng. Khi chúng tôi làm tư vấn nhãn hiệu cho Crest, giám đốc marketing của họ hỏi chúng tôi: “Crest có 38 nhãn hiệu con2. Anh nghĩ thế là nhiều hay ít?” “Miệng anh có bao nhiêu cái răng”, chúng tôi hỏi anh ta. “32” “Không loại thuốc đánh răng nào nên có nhiều nhãn hiệu con hơn số răng có trong miệng”. Khi chúng tôi trả lời câu hỏi trên, Crest đang có 36% thị phần. Hiện nay nhãn hiệu này có hơn 50 nhãn hiệu con, nhưng thị phần của nó đã giảm xuống chỉ còn 25%. Và chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi Crest mất vị trí hàng đầu vào tay Colgate. Nhiều công ty cố tìm cách lý giải việc mở rộng dòng sản phẩm bằng cách đưa ra các khái niệm nhãn hiệu chủ đạo (masterbrand), siêu nhãn hiệu (superbrand) hay megabrand (nhãn hiệu gốc).
Theo Saga
