Siêu thị Seiyu nằm ở phía Bắc Tokyo, là biểu tượng cho sự trộn lẫn giữa nền văn hóa đề cao tiết kiệm kiệm Mỹ và văn hóa yêu thích sự sang trọng, chất lượng của người Nhật. Năm 2005, Wal-Mart đã mua lại 51% cổ phần của siêu thị này từ Tập đòan bán lẻ Seiyu. Quản lý Isao Saito nói một cách tự hào: “Mục tiêu của tôi là đưa siêu thị này lên vị trí số 1 trong số gần 400 siêu thị của Seiyu tại Nhật Bản”.

Nhưng một siêu thị chưa đủ để tạo nên thành công của Wal-Mart. Thực tế, Wal-Mart đang cố gắng xoay xở để tồn tại ở Nhật, nền kinh tế lớn thứ hai thế giới với 127 triệu dân và là một trong những quốc gia có thu nhập bình quân đầu người cao nhất thế giới. Đây là một ván bài mà Wal-Mart không thể thua, bởi Tập đòan cần phải nhanh chóng giảm sự phụ thuộc vào thị trường Mỹ đang ở giai đọan bảo hòa. Với chi phí quá lớn rót vào Nhật Bản, Wal-Mart càng không dễ dàng dứt áo ra đi khi chưa tạo ra mức lợi nhuận mong đợi.

Sức ép từ hai phía

Từ khi bước chân vào Nhật Bản, Wal-Mart đã phải đối mặt với sức ép từ hai phía: người Nhật và người Mỹ. Trước khi nắm cổ phần chi phối tại Seiyu, năm 2004, Wal-Mart đã thuyết phục ban quản trị của Seiyu sa thải 1.500 người, (tương đương 25% nhân viên tại trụ sở chính). Kiểu sa thải hàng loạt này rất hiếm khi xảy ra tại Nhật. Mặt khác, lệnh sa thải được thực hiện theo yêu cầu của cổ đông nước ngòai, càng khiến người Nhật có cái nhìn không mấy thiện cảm về Wal-Mart. Người Nhật chỉ trích Wal-Mart luôn cố gắng áp dụng mô hình kiểu Mỹ vào Seiyu, ráo riết cắt giảm đội ngũ phân phối trung gian khiến đời sống các nhà quản lý cửa hàng trở nên khó khăn hơn khi phải mở cửa suốt ngày. Họ kêu ca Wal-Mart đang đưa vào các sản phẩm từ Trung Quốc và các quốc gia khác, vốn không phù hợp với thị hiếu tiêu dùng Nhật Bản và không đạt tiêu chuẩn. “Seiyu đã hòan tòan thay đổi dưới thời của Wal-Mart”, Tạp chí của Nikkei Business trích dẫn lời một quản lý cửa hàng.

Nhiều ý kiến cho rằng, mô hình siêu thị giá rẻ của Wal-Mart chỉ áp dụng được tại các thị trường đang phát triển như Trung Quốc và Mexico, chứ không phải ở Nhật, nơi người tiêu dùng sẵn sàng trả giá cao nhất để sở hữu một món hàng hòan hảo. “Wal-Mart cần thay đổi chiến lược, nhưng mọi thứ đã quá trễ. Tốt nhất là ãy rút chân ra khỏi thị trường này và tập trung vào Trung Quốc”, đó là nhận định của ông Tadayuki Suzuki. Ông Suzuki từng là nhà phân tích ngành bán lẻ tại Merrill Lynch và hiện đang điều hành công ty Tư vấn Bán lẻ Clio Research.

Trước kết quả kinh doanh không mấy khả quan tại Nhật Bản, trong khi chi phí đầu tư bỏ ra quá lớn, các cổ đông đang gây sức ép buộc Wal-Mart phải rút khỏi thị trường này. Thậm chí các nhà phân tích tại phố Wall cũng cho rằng, đây là điều nên làm. Trong một báo cáo gần đây, Tập đòan Tài chính Morgan Stanlay nhận định: “Hầu như không có dấu hiệu nào cho thấy Wal-Mart sẽ thành công tại Nhật Bản, trừ phi có chiến lược phù hợp. Đây có thể lại là một sai lầm khác sau thất bại tại Đức và Hàn Quốc”.

Sai lầm trong cách quản lý

Theo các nhà phân tích, vấn đề còn nằm ở mô hình quản lý của Wal-Mart. Hầu hết các công ty Mỹ đang thành công tại Nhật Bản như McDonald’s đều giao cho các lãnh đạo cấp cao lâu năm người Nhật quản lý các chi nhánh, cho phép họ có “quyền tự trị” ở mức độ nhất định. Nhưng Wal-Mart làm điều ngược lại, giao quyền quản lý cho một nhóm lãnh đạo người nước ngoài. Năm 2000, Wal-Mart mời ông Ed Kolodzieski về quản lý siêu thị Seiyu. Nhưng ông này không hề biết tiếng Nhật, lại hiểu biết rất ít về thị hiếu của người tiêu dùng Nhật Bản. Và công việc của Kolodzieski tại Seiyu là làm theo chỉ đạo của trụ sở chính ở Mỹ. Ông Craig Johnson, chủ tịch công ty tư vấn Customer Growth Partners, cho biết: “Các chi nhánh trên thế giới của Wal-Mart đều được quản lý theo kiểu tập trung, dưới sự chỉ huy của trụ sở chính tại Mỹ”. Chính kiểu quản lý này đã khiến Wal-Mart xa rời người tiêu dùng Nhật Bản.

Tuy nhiên, Wal-Mart không phải không chú trọng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Nhật. Hơn ¾ trong số 392 cửa hàng tại Nhật Bản hiện đều được trang bị Smart System, hệ thống máy tính thông minh trong các siêu thị của Wal-Mart. Công ty còn xây dựng một trung tâm phân phối kiểU Mỹ tại Misato, ngoại ô Tokyo, với hệ thống băng tải tự động dài gần 5.000 m, có thể xử lý tất cả sản phẩm ở mọi nhiệt độ. Hệ thống này được kết nối với hệ thông quản lý bán lẻ Retail Link của Wal-Mart ở Mỹ, cho phép trụ sở chính và các nhà bán lẻ có thể nhìn thấy mặt hàng nào đang được bán tại siêu thị.

Tuy nhiên, ông Todayuki Suzuki, với kinh nghiệm làm việc lâu năm tại chuỗi siêu thị Seiyu cho biết, hệ thống của Wal-Mart không tương thích với Seiyu. Hệ thống này chỉ tìm kiếm nguồn hàng rẻ nhất, chất lượng tốt nhất trên thế giới, trong khi người tiêu dùng Nhật đặc biệt ưa chuộng các sản phẩm “made in Japan”, nhất là thực phẩm. Sau nhiều năm làm ăn trì trệ, doanh số của Seiyu chỉ tăng 0,6% trong năm tài chính 2006, nhưng vẫn lỗ 479,5 triệu USD.

Còn quản lý Kolodzieski thì cho biết, ông vẫn còn nhiều thứ phải học trong khi Wal-Mart mới chỉ ở giai đọan đầu để đưa Seiyu phù hợp với hệ thống tòan cầu của Tập đòan.

Các chuyên gia ngành bán lẻ vẫn đang dõi theo doanh thu, lợi nhuận và đặc biệt là quyết định của Wal-Mart vào cuối năm nay về việc tăng số cổ phần nắm giữ tại Seiyu. Nếu Wal-Mart từ chối tăng cổ phần tại Seiyu, đây sẽ là dấu hiệu cho thấy niềm hứng thú của Tập đòan với Nhật Bản đang giảm dần. Nếu tăng vốn, nghĩa là Wal-Mart không bỏ cuộc.

Chắc chắn, với nguồn tài chính dồi dào và nắm trong tay công nghệ hiện đại,Wal-Mart hòan tòan có thể tiếp tục canh bạc này. Nhưng để đi đến thắng lợi cuối cùng, Wal-Mart phải giành được sự ủng hộ của nhân viên và khách hàng. Ông Suzuki cho biết, mặc cho những nổ lực nối kết của Tập đoàn, các nhân viên đều không tin tưởng Wal-Mart. Chủ tịch Customer Growth Parners, ông Craig Johnson nói thêm: “Wal-Mart phải thay đổi rất nhiều mới có thể chinh phục khách hàng tại đây. Và quá trình này sẽ mất một thời gian dài”. Ít nhất đến bây giờ, Wal-Mart đã có một bài học đắt giá tại đất nước mà mọi bước đi của doanh nghiệp đều bị dòm ngó và chỉ trích.

Theo Nhịp cầu