Chuyên mục
  Thông tin thương hiệu
  Kiến thức thương hiệu
  Tình huống thương hiệu
  Download chuyên đề
  Giới thiệu Agency, Freelance
  Thiết kế & Thương hiệu
  Quảng cáo & Thương hiệu
  Thương hiệu trong phim
  Thương hiệu hàng đầu
  Sách thương hiệu
  Thuật ngữ thương hiệu
  Nhượng quyền thương hiệu
  Đo lường thương hiệu
  Tìm kiếm
 
  Trang chủ  >  Thông tin thương hiệu >
Thương hiệu tự đánh mất
Cập nhật 8-11-2007 16:01

Bombay, David B.Stewart đã rất tự hào với mức tăng trưởng 2 con số hoạt động bán hàng thông qua website chính thức của hãng (bombaycompany.com). Thế nhưng những ai biết và yêu mến thương hiệu Bombay hơn 20 năm qua đều phải ngán ngẩm cho số phận của website này khi nhận được phản hồi "Các website chính thức của Bombay và các công ty thành viên đã chấm dứt hoạt động".



Văn phòng Bombay tại Châu Á và Việt Nam rồi cũng sẽ đóng cửa sau khi các nhà máy gia công tại Bình Dương, Đồng Nai đã chấm dứt hoạt động sản xuất cung ứng cho "đại gia" này bắt đầu từ 15/10/2007. Bài học từ Bombay ít nhiều mang tới một cái nhìn đặc thù hơn, kinh nghiệm nhiều hơn trong hoạt động quản lý và tạo dựng chính sách để duy trì thương hiệu nhiều hơn là một thương vụ phá sản.

 

Dấu hiệu sự sụp đổTháng 06/2006 khi mà David B.Stewart, 67 tuổi, chính thức được bổ nhiệm vào vị trí CEO, ban lãnh đạo của Bombay đã gần như kỳ vọng vào một "phép thuật" kỳ diệu. Người ta có lý để tin vào điều đó bởi David B.Stewart được xem như là một "gã phù thủy" trong ngành công nghiệp chuỗi siêu thị bán lẻ với hơn 35 năm kinh nghiệm với vị trí CEO ở Blockbuster Video Canada, Marks & Spencer's, UCS Group, Brettons và chuỗi siêu thị đồ chơi trẻ em ChildWorld Inc.Tuy nhiên, với việc doanh thu từ hoạt động bán lẻ liên tiếp giảm ở mức 11-15% mỗi quý, lỗ ròng liên tiếp ở mức 15 triệu USD mỗi quý kể từ đầu năm 2006 đến nay, Stewart dường như cũng không thể làm được gì nhiều hơn khi mà "con tàu" Bombay đã không còn đủ sức chống chọi và đang chìm dần xuống đại dương.Liên tiếp trong tháng 05 và 06/2007, thị trường chứng khoán New York (NYSE) đã bắt đầu đặt nghi vấn và đã có những cảnh báo đối với Bombay khi mà cổ phiếu của "đại gia" này liên tiếp không đạt được mức giá đóng cửa tối thiểu 1USD/cổ phiếu. Mức vốn hóa của công ty này trên NYSE xuống dưới mức yêu cầu tối thiểu 75 triệu USD. Và quyết định chuyển cổ phiếu của công ty này sang thị trường phi tập trung (OTC) như một động thái cứng rắn của NYSE dành cho Bombay vào cuối tháng 06/2007.Bombay liên tiếp tung đòn cứu vãn tình thế bi đát cho tập đoàn bán lẻ sản phẩm gỗ gia dụng này, tiêu biểu nhất là khoản vay "nóng" lên tới 125 triệu USD thông qua một quỹ hỗ trợ vốn từ phía GE Capital Markets cũng không thể giúp Bombay cứu vãn được tình hình đang ngày càng trở nên nghiêm trọng hơn. Kết quả, ngày 20/09/2007, Bombay đã chính thức phá sản. Tại thời điểm đó, nợ không thể đòi của Bombay lên tới 173,4 triệu USD, nợ đọng khó đòi dưới hình thức tài sản lên tới 239,4 triệu USD. Ngày 15/10/2007, Bombay chính thức tuyên bố bán tất cả gần 400 siêu thị lớn nhỏ của mình trên toàn lãnh thổ nước Mỹ. 

 

Đi tìm nguyên nhânKhá nhiều nguyên nhân được đưa ra nhưng có lẽ câu trả lời khiến nhiều người quan tâm nhất và có vẻ như đó đang được xem như là nguyên nhân chính. Đó là Bombay đã tự đánh mất mình.Đây cũng là nhận định của chính Giám đốc tài chính Bombay, Elaine Crowley. Ông cho rằng Bombay đã đi quá xa so với cái tiêu chí ban đầu mà họ đã đặt ra, cái tiêu chí và quan điểm kinh doanh đã làm nên thành công của Bombay với liên tục 6 năm liền (1984-2004), hoạt động kinh doanh luôn đem về lợi nhuận và giúp Bombay khẳng định vị trí 20 trong Top 100, và chính điều này đã làm cho họ đánh mất đi chính mình. Họ đã quá bốc đồng và tự hài lòng với lực lượng các cửa hàng mở rộng mà không hề quan tâm đến việc liệu xu thế làm hài lòng khách hàng đang diễn ra như thế nào.Còn Michael Glazer, một cựu nhân viên của Bombay cũng đã cho rằng, Bombay đã sai lầm khi không hề quan tâm đến nhu cầu thay đổi của khách hàng. Chính sách giá rẻ song song với hệ thống cửa hàng mở rộng rầm rộ mà quên đi nhu cầu thực tế của khách hàng ví như hệ thống giao hàng tận nhà là một trong những nguyên nhân khiến Bombay không còn giữ nổi thuơng hiệu của mình.Ở một khía cạnh khác, hầu hết các nhà phân tích đều có chung nhận định rằng, bản thân cách suy nghĩ của ban lãnh đạo có những sai lầm, đặc biệt là chính sách nhân sự. Sau khi Glazer ra đi, đã có liên tiếp những xáo trộn trong đội ngũ nhân sự, đặc biệt là trong ban lãnh đạo. Khi mà người mới đến chưa kịp thích nghi với công việc và tình hình thực tế của công ty thì gần như ngay lập tức đã có sự ra đi.Hơn thế, mỗi người mới đến đem theo một triết lý kinh doanh khác nhau, không đồng nhất và không thể đại diện cho cái gọi là quan niệm chiết trung vốn được biết đến như là quan điểm kinh doanh truyền thống của Bombay. Chính sự thay đổi đó đã khiến cho hoạt động kinh doanh của Bombay ngày càng lún sâu vào thất bại. Ở mặt khác của vấn đề bất ổn nhân sự, Bombay đang đánh mất dần tên tuổi của mình, đánh mất thương hiệu mà những sáng lập viên và người tiền nhiệm đầy nhiệt huyết như Glazer đã cố gắng xây dựng. Việc "đầu quân" của David Stewart cũng chẳng thể xoay chuyển được cục diện.Không phải là chính sách lương bổng bởi có thể nói những ứng viên đặc biệt là các vị trí lãnh đạo của Bombay đã có một mức lương rất cao mà chính về sau này người ta đã cho rằng chi phí lương của Bombay ở một mức quá cao đó cũng là một trong những nguyên nhân khiến lỗ ròng của tập đoàn này thêm phần nặng nề.

 

Khi bước vào giai đoạn cuối của sự cùng quẫn, Bombay đã tiến hành bán tháo nhiều hệ thống cửa hàng của mình. Nhưng đã quá muộn. Giờ đây, ngoại trừ một số cửa hàng tại Canada, có lẽ người ta sẽ không còn nghe đến cái tên Bombay mà mới đây thôi còn chễm trệ trong Top 100 các chuỗi siêu thị sản phẩm gỗ gia dụng tại thị trường Bắc Mỹ.

 

 Cuộc suy thoái của Bombay2005: Bombay xếp vị trí thứ 20 trong Top 100 chuỗi siêu thị sản phẩm gỗ gia dụng trên 4 khu vực Bắc Mỹ với doanh thu 433,6 triệu USD.2006: doanh số và lợi nhuận bắt đầu giảm mạnh, còn 387,6 triệu USD, giảm 10,6% so với cùng kỳ năm 2005 và Công ty tụt xuống vị trí 23.Quý I/2006: doanh thu bán hàng giảm 11,8%, lỗ ròng 15,4 triệu USD.  Quý III/2006: doanh thu giảm 15,5%, lỗ ròng 15,6 triệu USD.Cùng thời điểm, Bombay chính thức đóng của 60 siêu thị thuộc hệ thống đồ trẻ em của mình (BombayKids). Kết thúc năm tài chính vào tháng 03/2007, báo cáo lỗ ròng lên tới 112 triệu USD.Quý II/2007: đóng cửa thêm 24 siêu thị.Tháng 09/2007: thông qua điều luật phá sản doanh nghiệp.Tháng 10/2007: bán tất cả 384 cửa hàng tại thị trường Mỹ, chỉ giữ lại 57 cửa hàng tại Canada. Tất cả các lô hàng đặt gia công từ các nước Châu Á (trong đó có Việt Nam) đã buộc phải hủy bỏ.  

 

Theo Doanh Nghiệp Thương Hiệu

Trang chủ
Lưu trang này
In bài này
Gởi cho bạn bài này
Phản hồi bài viết này
Quay lại
CyVee Bookmark
 Các tin khác
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
  Tài trợ bởi
  Các chủ đề liên quan
Trong lĩnh vực kinh doanh ô tô, thời gian là tất cả.  Nhà sản xuất phải mất một thời gian dài để phát triển và chế tạo một mẫu xe trước khi cho ra mắt.
 
Trên quan điểm của một cố vấn thương hiệu, khi một thương hiệu được ra lò, làm thế nào để nguồn nhân lực hỗ trợ khách hàng được liên kết tốt đển chuyển tải được lời hứa thương hiệu và mang lại cho khách hàng cuối cùng một ý nghĩa sâu rộng hơn về thương hiệu?
Một công ty có thể tạo ra sự ưu thích thương hiệu thông qua việc tạo ra các hình ảnh cao cấp như Ferrari hay BMW. Nhưng ngay khi họ có thể tạo dựng được thương hiệu ưu thích, điều này vẫn chưa đủ bởi vì điều mà họ muốn khách hàng làm đó chính là việc mua sản phẩm. Một thương hiệu được mọi người ưu thích chưa hẳn là thương hiệu được họ chọn lựa để mua.
DN nào khi mới khởi sự cũng phải mất thời gian, chi phí mới tạo được sự biết đến và quen thuộc của thương hiệu, sản phẩm của mình với người tiêu dùng. “Biến không thành có” là kế sách gợi ý thuật tạo dựng danh tiếng giúp người làm kinh doanh nhanh chóng định vị tên tuổi, phát triển thị trường.
Đó là thông điệp của các chuyên gia tham dự hội nghị
Với tổng doanh số bán trên 45 tỉ USD mỗi năm, thị trường Áo của Ebay đã tạo ra nhiều chiêu thức kinh doanh sinh lợi. Theo Skip Mcgrath, tác giả của cuốn sách có tựa đề “Ebay Titan: Cẩm nang chiến lược để trở thành một triệu phú bán hàng qua mạng”, ước tính có khoảng 600 ngàn nhà bán hàng qua mạng (Powerseller) cho Ebay đang điều hành hoạt động kinh doanh của Ebay với hàng triệu sản phẩm được giao dịch mỗi ngày.
Trao đổi với VnExpress hôm qua,Trưởng phòng Kinh doanh và Tiếp thị Công ty Dịch vụ Viễn thông (GPC) Hồ Công Việt vẫn khẳng định đây là hiện tượng nghẽn mạch cục bộ. Theo ông Việt, nếu nghẽn mạch xảy ra trên toàn mạng thì VinaPhone đã bị coi là sập hoàn toàn.
Khi E. Jerome McCarthy (Đại học Harvard) viết cuốn sách Marketing cơ bản (Basic Marketing) vào năm 1960, có lẽ ông cũng không lường trước được mức độ ảnh hưởng của mô hình 4Ps mà ông giới thiệu dựa theo khái niệm marketing mix. 4Ps - Bộ khung cơ bản, Nguyên văn 4Ps lúc đó được hiểu như sau: • Product: Sản phẩm được định hình từ những nhu cầu căn bản của người tiêu dùng.• Price: Quyết định về giá sản phẩm phụ thuộc vào chi phí sản xuất, điều hành từ chính bản thân công ty và vị thế của sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trên thị trường.• Place: Cách thức phân phối sản phẩm.• Promotion: Các loại hình quảng bá sản phẩm.

Trong giai đoạn mà các loại máy nghe nhạc kĩ thuật số, nhỏ gọn – dung lượng lớn - có thể tải nhạc từ máy tính và mang theo bên mình là một sản phẩm đang rất thịnh hành hiện nay và cũng đang được các nhà sản xuất khai thác một cách triệt để. Gần đây, HP và Apple đã vừa thực hiện việc hợp tác thương hiệu, đưa ra sản phẩm iPod mới nhất.
Đã có nhiều doanh nghiệp nhỏ được thừa kế một logo từ những bước đầu thành lập, khi không ai thực sự có thời gian để sắp xếp tất cả mọi thứ một cách thích hợp. Và nó sẽ gặp phải những khó khăn trong việc quản lý để tồn tại.  Nhưng logo của bạn vẫn thực hiện được chức năng xây dựng chính của nó đối với thương hiệu. Khi được đặt trên tài sản tiếp thị thế chấp của bạn, nó có thật sự đại diện cho bản sắc của công ty bạn?
Quan hệ nhượng quyền kinh doanh là một thuật ngữ được dùng để miêu tả mối quan hệ giữa người nhượng quyền kinh doanh và người được nhượng quyền kinh doanh. Thông thường, mối quan hệ tích cực xác định độ quan hệ giữa bên mua và bên bán tốt và điều ngược lại chỉ mối quan hệ không tốt giữa người mua và người bán quyền kinh doanh.
Khi đọc bản kế hoạch kinh doanh và nói chuyện với các lãnh đạo doanh nghiệp, tôi nhận thấy công việc thường xuyên của họ mỗi tuần là làm sao tạo ra nhiều tính cạnh tranh hơn. Mọi người tốn rất nhiều thời gian và công sức để lo lắng, để chống lại những doanh nghiệp cung cấp cùng một dịch vụ như họ. Thông thường, điều đó chẳng đáng để bạn bận tâm và mất thời giờ đến như vậy.
Trang chủ   |   Liên hệ   
© Copyright 2004 - LANTABRAND - Total Brand Solution™
Giấy phép ICP của Bộ Văn hóa Thông tin số 150/GP-BC.
Vui lòng ghi rõ nguồn lantabrand.com khi bạn phát hành lại thông tin từ website này