Chuyên mục
  Thông tin thương hiệu
  Kiến thức thương hiệu
  Tình huống thương hiệu
  Download chuyên đề
  Giới thiệu Agency, Freelance
  Thiết kế & Thương hiệu
  Quảng cáo & Thương hiệu
  Thương hiệu trong phim
  Thương hiệu hàng đầu
  Sách thương hiệu
  Thuật ngữ thương hiệu
  Nhượng quyền thương hiệu
  Đo lường thương hiệu
  Tìm kiếm
 
  Trang chủ  >  Thông tin thương hiệu >
Thương hiệu tự đánh mất
Cập nhật 8-11-2007 16:01

Bombay, David B.Stewart đã rất tự hào với mức tăng trưởng 2 con số hoạt động bán hàng thông qua website chính thức của hãng (bombaycompany.com). Thế nhưng những ai biết và yêu mến thương hiệu Bombay hơn 20 năm qua đều phải ngán ngẩm cho số phận của website này khi nhận được phản hồi "Các website chính thức của Bombay và các công ty thành viên đã chấm dứt hoạt động".



Văn phòng Bombay tại Châu Á và Việt Nam rồi cũng sẽ đóng cửa sau khi các nhà máy gia công tại Bình Dương, Đồng Nai đã chấm dứt hoạt động sản xuất cung ứng cho "đại gia" này bắt đầu từ 15/10/2007. Bài học từ Bombay ít nhiều mang tới một cái nhìn đặc thù hơn, kinh nghiệm nhiều hơn trong hoạt động quản lý và tạo dựng chính sách để duy trì thương hiệu nhiều hơn là một thương vụ phá sản.

 

Dấu hiệu sự sụp đổTháng 06/2006 khi mà David B.Stewart, 67 tuổi, chính thức được bổ nhiệm vào vị trí CEO, ban lãnh đạo của Bombay đã gần như kỳ vọng vào một "phép thuật" kỳ diệu. Người ta có lý để tin vào điều đó bởi David B.Stewart được xem như là một "gã phù thủy" trong ngành công nghiệp chuỗi siêu thị bán lẻ với hơn 35 năm kinh nghiệm với vị trí CEO ở Blockbuster Video Canada, Marks & Spencer's, UCS Group, Brettons và chuỗi siêu thị đồ chơi trẻ em ChildWorld Inc.Tuy nhiên, với việc doanh thu từ hoạt động bán lẻ liên tiếp giảm ở mức 11-15% mỗi quý, lỗ ròng liên tiếp ở mức 15 triệu USD mỗi quý kể từ đầu năm 2006 đến nay, Stewart dường như cũng không thể làm được gì nhiều hơn khi mà "con tàu" Bombay đã không còn đủ sức chống chọi và đang chìm dần xuống đại dương.Liên tiếp trong tháng 05 và 06/2007, thị trường chứng khoán New York (NYSE) đã bắt đầu đặt nghi vấn và đã có những cảnh báo đối với Bombay khi mà cổ phiếu của "đại gia" này liên tiếp không đạt được mức giá đóng cửa tối thiểu 1USD/cổ phiếu. Mức vốn hóa của công ty này trên NYSE xuống dưới mức yêu cầu tối thiểu 75 triệu USD. Và quyết định chuyển cổ phiếu của công ty này sang thị trường phi tập trung (OTC) như một động thái cứng rắn của NYSE dành cho Bombay vào cuối tháng 06/2007.Bombay liên tiếp tung đòn cứu vãn tình thế bi đát cho tập đoàn bán lẻ sản phẩm gỗ gia dụng này, tiêu biểu nhất là khoản vay "nóng" lên tới 125 triệu USD thông qua một quỹ hỗ trợ vốn từ phía GE Capital Markets cũng không thể giúp Bombay cứu vãn được tình hình đang ngày càng trở nên nghiêm trọng hơn. Kết quả, ngày 20/09/2007, Bombay đã chính thức phá sản. Tại thời điểm đó, nợ không thể đòi của Bombay lên tới 173,4 triệu USD, nợ đọng khó đòi dưới hình thức tài sản lên tới 239,4 triệu USD. Ngày 15/10/2007, Bombay chính thức tuyên bố bán tất cả gần 400 siêu thị lớn nhỏ của mình trên toàn lãnh thổ nước Mỹ. 

 

Đi tìm nguyên nhânKhá nhiều nguyên nhân được đưa ra nhưng có lẽ câu trả lời khiến nhiều người quan tâm nhất và có vẻ như đó đang được xem như là nguyên nhân chính. Đó là Bombay đã tự đánh mất mình.Đây cũng là nhận định của chính Giám đốc tài chính Bombay, Elaine Crowley. Ông cho rằng Bombay đã đi quá xa so với cái tiêu chí ban đầu mà họ đã đặt ra, cái tiêu chí và quan điểm kinh doanh đã làm nên thành công của Bombay với liên tục 6 năm liền (1984-2004), hoạt động kinh doanh luôn đem về lợi nhuận và giúp Bombay khẳng định vị trí 20 trong Top 100, và chính điều này đã làm cho họ đánh mất đi chính mình. Họ đã quá bốc đồng và tự hài lòng với lực lượng các cửa hàng mở rộng mà không hề quan tâm đến việc liệu xu thế làm hài lòng khách hàng đang diễn ra như thế nào.Còn Michael Glazer, một cựu nhân viên của Bombay cũng đã cho rằng, Bombay đã sai lầm khi không hề quan tâm đến nhu cầu thay đổi của khách hàng. Chính sách giá rẻ song song với hệ thống cửa hàng mở rộng rầm rộ mà quên đi nhu cầu thực tế của khách hàng ví như hệ thống giao hàng tận nhà là một trong những nguyên nhân khiến Bombay không còn giữ nổi thuơng hiệu của mình.Ở một khía cạnh khác, hầu hết các nhà phân tích đều có chung nhận định rằng, bản thân cách suy nghĩ của ban lãnh đạo có những sai lầm, đặc biệt là chính sách nhân sự. Sau khi Glazer ra đi, đã có liên tiếp những xáo trộn trong đội ngũ nhân sự, đặc biệt là trong ban lãnh đạo. Khi mà người mới đến chưa kịp thích nghi với công việc và tình hình thực tế của công ty thì gần như ngay lập tức đã có sự ra đi.Hơn thế, mỗi người mới đến đem theo một triết lý kinh doanh khác nhau, không đồng nhất và không thể đại diện cho cái gọi là quan niệm chiết trung vốn được biết đến như là quan điểm kinh doanh truyền thống của Bombay. Chính sự thay đổi đó đã khiến cho hoạt động kinh doanh của Bombay ngày càng lún sâu vào thất bại. Ở mặt khác của vấn đề bất ổn nhân sự, Bombay đang đánh mất dần tên tuổi của mình, đánh mất thương hiệu mà những sáng lập viên và người tiền nhiệm đầy nhiệt huyết như Glazer đã cố gắng xây dựng. Việc "đầu quân" của David Stewart cũng chẳng thể xoay chuyển được cục diện.Không phải là chính sách lương bổng bởi có thể nói những ứng viên đặc biệt là các vị trí lãnh đạo của Bombay đã có một mức lương rất cao mà chính về sau này người ta đã cho rằng chi phí lương của Bombay ở một mức quá cao đó cũng là một trong những nguyên nhân khiến lỗ ròng của tập đoàn này thêm phần nặng nề.

 

Khi bước vào giai đoạn cuối của sự cùng quẫn, Bombay đã tiến hành bán tháo nhiều hệ thống cửa hàng của mình. Nhưng đã quá muộn. Giờ đây, ngoại trừ một số cửa hàng tại Canada, có lẽ người ta sẽ không còn nghe đến cái tên Bombay mà mới đây thôi còn chễm trệ trong Top 100 các chuỗi siêu thị sản phẩm gỗ gia dụng tại thị trường Bắc Mỹ.

 

 Cuộc suy thoái của Bombay2005: Bombay xếp vị trí thứ 20 trong Top 100 chuỗi siêu thị sản phẩm gỗ gia dụng trên 4 khu vực Bắc Mỹ với doanh thu 433,6 triệu USD.2006: doanh số và lợi nhuận bắt đầu giảm mạnh, còn 387,6 triệu USD, giảm 10,6% so với cùng kỳ năm 2005 và Công ty tụt xuống vị trí 23.Quý I/2006: doanh thu bán hàng giảm 11,8%, lỗ ròng 15,4 triệu USD.  Quý III/2006: doanh thu giảm 15,5%, lỗ ròng 15,6 triệu USD.Cùng thời điểm, Bombay chính thức đóng của 60 siêu thị thuộc hệ thống đồ trẻ em của mình (BombayKids). Kết thúc năm tài chính vào tháng 03/2007, báo cáo lỗ ròng lên tới 112 triệu USD.Quý II/2007: đóng cửa thêm 24 siêu thị.Tháng 09/2007: thông qua điều luật phá sản doanh nghiệp.Tháng 10/2007: bán tất cả 384 cửa hàng tại thị trường Mỹ, chỉ giữ lại 57 cửa hàng tại Canada. Tất cả các lô hàng đặt gia công từ các nước Châu Á (trong đó có Việt Nam) đã buộc phải hủy bỏ.  

 

Theo Doanh Nghiệp Thương Hiệu

Trang chủ
Lưu trang này
In bài này
Gởi cho bạn bài này
Phản hồi bài viết này
Quay lại
CyVee Bookmark
 Các tin khác
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
  Tài trợ bởi
  Các chủ đề liên quan
Rượu là hàng hóa xa xỉ phẩm, tuy bị đánh thuế cao nhưng lợi nhuận lại rất lớn. Vì thế, dù bị nhà nước hạn chế quảng cáo dưới mọi hình thức, các nhà sản xuất vẫn tìm mọi cách lách luật để tiếp cận với người tiêu dùng Việt Nam - vốn là những khách hàng có
Burger King chính thức khai trương cửa hàng tại TP.HCM, còn McDonalds đang có nhiều động thái thăm dò thị trường Việt Nam. Hai cái tên lớn nhất trong thị trường thức ăn nhanh (fast food) tạo thêm sức ép cho các đối thủ tại Việt Nam phải đẩy nhanh hơn nỗ lực giành thị phần.

Đối với những marketer nỗ lực không biết mệt mỏi, mặc dù thất bại và mù tịt về lịch sử marketing. Hãy chú ý: Bài báo này là dành cho bạn.
Với quy định tên giao dịch được dịch từ tên tiếng Việt sang tiếng nước ngoài tương ứng, về thực chất doanh nghiệp chỉ còn hai tên là tên bằng tiếng Việt và tên viết tắt. Lý do là tên giao dịch không ổn định và tùy thuộc vào ngôn ngữ được dịch, dịch theo tiếng Anh là A, tiếng Pháp là B, tiếng Nhật là X…
Vài nét giới thiệu
 Khi anh em nhà Mc Donald, Dick và Mac khai trương cửa hàng đầu tiên vào năm 1940 ở San Bernardino, Caliornia, họ không thể tưởng tượng ra sự phát triển kỳ tích của hệ thống nhà hàng này. Từ một sự khởi đầu khá khiêm tốn, họ tình cờ phát hiện ra một thể thức bán sản phẩm chất lượng cao mà giá thành rẻ và nhanh chóng.
Khi mua bất kể một loại dịch vụ nào, khách hàng đều có cảm giác rằng họ có thể sẽ gặp phải một rủi ro nào đó, đơn giản vì dịch vụ là một thứ sản phẩm vô hình. Khách hàng không thể biết trước mình sẽ nhận được những gì cho đến khi bỏ tiền ra thử nghiệm dịch vụ đó. Nói cách khác, đi bán một dịch vụ là đi bán một lời hứa rằng doanh nghiệp sẽ đem đến cho khách hàng một điều gì có lợi. Làm thế nào để bán dễ dàng một dịch vụ?
Hiện đang có một làn sóng đầu tư mạnh mẽ từ Nhật Bản vào Việt Nam do môi trường đầu tư được cải thiện nhanh chóng. Đại sứ Nhật Bản tại Việt Nam Norio Hattori đã có cuộc trao đổi xung quanh vấn đề này.
Bà là người phụ nữ nổi tiếng nhất Singapore. Nhưng đó không phải do bà là vợ của Thủ tướng đương nhiệm Lý Hiển Long. Người dân Singapore biết đến và khâm phục bà bởi bà trước hết là một nữ doanh nhân xuất sắc của nước này.
Nếu bạn là doanh nhân, bạn không cần thảo tỷ mỉ các biểu đồ hoặc thuê các nhà tư vấn với giá cao để phát triển marketing hiệu quả, nhưng bạn cần một kế hoạch.
Sở hữu một bí quyết sản xuất kem gia truyền được củng cố và phát triển từ hàng trăm năm qua, Mê ly mang phong cách Việt, đậm đà hương vị Việt như một giá trị văn hóa đã và sẽ tiếp tục được những con người tâm huyết cùng quyết tâm gìn giữ cho mai sau.

 Khi các nhà quảng cáo tiếp tục tìm kiếm các phương tiện truyền thông phi truyền thống, những thứ không phải TV, radio để tiếp cận những khán giả bận rộn trong thế giới ngày nay, thì quảng cáo video kỹ thuật số đang trở thành chính mình.
Trang chủ   |   Liên hệ   
© Copyright 2004 - LANTABRAND - Total Brand Solution™
Giấy phép ICP của Bộ Văn hóa Thông tin số 150/GP-BC.
Vui lòng ghi rõ nguồn lantabrand.com khi bạn phát hành lại thông tin từ website này