Hai nhà chiến lược gia tiếp thị W.Chan Kim và Renée Mauborgne đến từ học viện Insead (Pháp) đã làm thế giới tiếp thị rung động với những định nghĩa hoàn toàn mới về chiến lược cạnh tranh.

Tránh xa đại dương đỏ

Cách đây khá lâu, một nhóm sinh viên quản trị kinh doanh (QTKD) với 20 triệu đồng lận lưng đã trình làng “siêu thị sinh viên” và được báo chí ủng hộ rất nhiều. Khi đó, một thành viên trong nhóm đã dõng dạc tuyên bố: “Chúng tôi cạnh tranh với các đại gia như Co-op Mart, Maximart”.

Khi bạn chỉ có 20 triệu đồng và 100 mét vuông siêu thị, thì cách tốt nhất là bạn hãy tránh những hệ thống bán lẻ khác với cả ngàn mét vuông diện tích. Đôn giản vì đối với bán lẻ, sẽ có 3 yếu tố cạnh tranh quan trọng gồm giá, chủng loại hàng và tiện lợi – mà siêu thị sinh viên hoàn toàn không có 3 yếu tố này. Giá thì không thể rẻ được vì mua ít thì làm sao có được các nhà cung cấp cho giá tốt, chưa kể phải trả tiền “tươi”. Với diện tích nhỏ, làm sao có chủng loại hàng phong phú? Ai mà muốn đến đây mua 2 món hàng rồi đến chỗ khác mua thêm 8 món khác?!

Một ví dụ gần tương tự: cà phê 3 trong 1 của G7. Sẽ có nhiều cơ may thành công hơn nếu G7 chọn cho mình một phân khúc với sự khác biệt lớn thay vì phải đối đầu với Nescafe. Đó là nhắm đến những người trẻ, thích khám phá cách thưởng thức cà phê mới với hương vị truyền thống – khác với Nescafe với hương vị nước ngoài. Mà thật ra, thời điểm đó Vinacafe là thương hiệu dẫn đầu trong phân khúc 3 trong 1, chứ không phải là Nescafe.

Nếu hỏi, ai là đối thủ của Coca-cola, sẽ có nhiều người nói rằng đó là Pepsi. Thật ra không phải. Coca-Cola đã xác định đối thủ truyền kiếp của mình là …nước! Đơn giản vì khi hàng tỷ người uống thứ nước màu nâu này, thì có hàng tỷ người khác đang uống thứ nước đóng chai, nước khoáng, trà đá, nước trái cây, cà phê… Nói chung là họ đang giải khát. Bằng chứng là cả Coca-Cola và Pepsi Cola đều thực thi mạnh mẽ chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, thay vì cứ chăm chăm vào hương cola truyền thống.

Tìm đến đại dương xanh

Đại dương đỏ (ĐDĐ) chật hẹp và luôn đông đúc những con cá mập sẵn sàng cấu xé nhau hoặc nuốt chửng những chú cá con chập chững ra khơi. Còn ĐDX phá vỡ những nguyên tắc cạnh tranh để tạo ra những thị trường mới hoặc những khoảng trống mới có cạnh tranh. Khi tạo ra ĐDX, bạn là người tạo ra luật mới thay vì để những con cá mập “già đời” thiết lập nguyên tắc cuộc chơi. Khi đó, bạn sẽ vô hiệu hoá tính cạnh tranh của những con cá mập này. Hai tác giả của cuốn “ Chiến lược đại dương xanh” luôn nhắc đi nhắc lại một điều: “Cách cạnh tranh tốt nhất là làm cho đối thủ không cạnh tranh nữa!”

Chiến lược ĐDX nhất mạnh việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới chứ không tranh giành với các đối thủ ở những phân khúc có sẵn trên thị trường. Thậm chí khi áp dụng chiến lược ĐDX bạn có thể thay đổi đối tượng khách hàng hoặc cũng cùng đối tượng khách hàng nhưng với những giá trị mới.

X-Men là một thí dụ rõ nét. Thương hiệu “ sinh sau đẻ muộn” này đã thoát khỏi cuộc “cạnh tranh khốc liệt” của các đại gia Unilever và P&G. Thậm chí trong cuộc “tương tàn” này, ngay cả những thương hiệu tên tuổi như Feather cũng phải “mất bóng”. X-Men đặt ra một luật chơi mới: dầu gội nữ là chỉ dành cho nữ và nam thì phải dùng dầu gội nam. Và X-Men nhảy vào phân khúc dầu gội nam màu mỡ này, không phải bị ai ngáng đường. Tuy không lớn bằng phân khúc nữ, thế nhưng một công ty Việt Nam như công ty Hàng Gia dụng Quốc tế (ICP) sở hữu X-Men thì còn gì mong muốn hơn.

Khi mà bạn đã tạo ra được một ĐDX với một quy luật chơi mới, thì những chú cá to khác sẽ phải mất nhiều thời gian để theo kịp bạn. Đầu tiên, họ sẽ phải chờ xem đại dương đó có tồn tại không. Đó là rủi ro cho người đi tìm đại dương mới. Nếu phân khúc đó đủ lớn thì họ mới xem xét có nên “tỉ thí” với bạn không. Khi đó, bạn đã bỏ xa họ nhiều bước. Tuy vậy, cũng những chú cá nhỏ khác cũng tìm cách bơi vào “hưởng sái” (vì còn ít cạnh tranh mà!), nhưng nói chung cũng đánh sợ lắm. Vì gờ đây bạn là con cá lớn rồi. vấn đề bạn cần làm là vừa nhanh chóng củng cố thương hiệu mình trong đại dương đó vì sau đó nó sẽ trở thành đại dương đỏ. Đồng thời bạn phải quay lại “nhuộm xanh” chính cái đại dương mà bạn tìm cách tránh xa lúc đầu.

Định vị ĐDX

Một công cụ cơ bản để phân tích chiến lược ĐDX được hai tác giả đưa ra là đường giá trị. Mỗi ngành sẽ có một hệ thống giá trị riêng dựa trên những yếu tố cốt lõi tạo ra sự khác biệt để cạnh tranh. Đối với điện thoại di động là kiểu dáng, chức năng, hình ảnh thương hiệu… Đối với xe hơi là thiết kế, tiện ghi, tiêu tốn, nhiên liệu, an toàn…

Trong ĐDĐ, các thương hiệu cạnh tranh trên từng yếu tố tạo sự khác biệt đó nên những giá trị của từng thương hiệu đem lại nói chung là không khác nhau nhiều. Nếu so sánh với thuyết định vị thì thương hiệu nào tập trung vào yếu tố nào nhiều nhất thì đường giá trị của thương hiệu đó tại điểm đó sẽ cao hơn các thương hiệu khác. Nếu Double Mint tập trung vào yếu tố “ cho hơi thở thơm tho” thì giá trị này của nó sẽ cao hơn Xylitol (hạn chế sâu răng), Happydent White (trắng răng).

Với chiến ĐDX thì không chỉ thay đổi một giá trị của một hệ thống gồm nhiều giá trị khác nhau. Vì vậy đường giá trị của thương hiệu trong phân khúc này chắc chắn sẽ khác biệt so với các thương hiệu hiện tại khác. Yếu tố “mọi lúc mọi nơi” của Walkman chắc chắn là cao hơn nhiều so với những máy cassette to đùng. Tương tự yếu tố tiện lợi chứa đựng cả ngàn bài hát của iPod (mà không cần dùng CD) rõ ràng là cao hơn hẳn so với Walkman.

Thế nhưng đừng cố tạo ra một ĐDX khi bản thân nó không tồn tại. Nó chỉ tồn tại khi giá trị bạn tạo ra được khách hàng chấp nhận. Không ít trường hợp ĐDX được các giám đốc tiếp thị nhìn qua “lăng kính màu xanh!” Điều quan trọng không phải là bạn nghĩ rằng nó tồn tại, mà quan trọng người tiêu dùng có nghĩ vậy không. Sự tồn tại của nó phải được hiểu bằng kích cỡ thị trường. Nếu nó nhỏ quá chỉ là con lạch. Hoặc nó lớn đó, nhưng bạn có đủ nguồn lực để chứng minh là nó tồn tại hay không.

Theo Doanh Nghiệp và Thương Hiệu