Chuyên mục
  Thông tin thương hiệu
  Kiến thức thương hiệu
  Tình huống thương hiệu
  Download chuyên đề
  Giới thiệu Agency, Freelance
  Thiết kế & Thương hiệu
  Quảng cáo & Thương hiệu
  Thương hiệu trong phim
  Thương hiệu hàng đầu
  Sách thương hiệu
  Thuật ngữ thương hiệu
  Nhượng quyền thương hiệu
  Đo lường thương hiệu
  Tìm kiếm
 
  Trang chủ  >  Thông tin thương hiệu >
Học cách tạo lập và sử dụng các mối quan hệ
Cập nhật 11-1-2007 10:46

Các nhà lãnh đạo giỏi thường rất biết cách xây dựng các mối quan hệ với những người có thể hỗ trợ, ủng hộ và giúp đỡ mình trong công việc. Đây là kỹ năng hầu như không thể thiếu đối với  bất kỳ một nhân viên điều hành cao cấp nào.



Khi trở thành Giám đốc sản xuất và thành viên quản trị của một hãng mỹ phẩm, Henrik Balmer đã nghĩ đến việc cải thiện các mối quan hệ với những người xung quanh: đối tác, đồng nghiệp, nhân viên… Đương nhiên, để thực hiện được điều này, ông phải đối mặt với bài toán về quản lý thời gian bởi áp lực của vị trí hiện tại đã khiến ông luôn trong tình trạng quá tải. Thậm chí, Henrik Balmer còn phải mang việc của công ty về nhà làm thêm.

 

Tuy vậy, hàng ngày, dù muốn hay không ông vẫn có những công việc cần tiếp xúc với các bộ phận khác trong công ty. Ví dụ, ông phải giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực kinh doanh với vị Giám đốc bán lẻ để kịp thực hiện các đơn đặt hàng. Dồn hết sức cho công việc chính, Henrik coi việc phải tiếp xúc với các phòng ban khác như một nhiệm vụ bắt buộc và khó chịu. Cho đến khi Ban Giám đốc công ty mở cuộc họp để bàn về khả năng sáp nhập mà không cần đến sự có mặt của Balmer thì ông hiểu rằng mình đã bị cho “ra rìa”- không chỉ trong các công việc đối nội mà cả mảng đối ngoại. Có thể nói, tại thời điểm đó, tương lai sự nghiệp của Henrik Balmer đã bị đe dọa.


Trường hợp của Henrik Balmer không phải là cá biệt. Hai nhà kinh tế Herminia và Mark Hunter đã tiến hành một cuộc nghiên cứu trong hơn hai năm và nhận ra rằng: thách thức chính của những người mới được đề bạt lên vị trí lãnh đạo là việc xem xét lại bản thân cũng như vai trò của mình trong doanh nghiệp, trong đó có việc tạo lập và sử dụng các mối quan hệ.


Đa số những người mới lên làm lãnh đạo đều cảm thấy không thoải mái. Đó cũng là điều dễ hiểu. Hầu hết những người được đề bạt theo ngành dọc đều coi trọng nhân tố kỹ thuật trong công việc và chỉ tập trung giải quyết các vấn đề nội bộ. Họ chưa có phản xạ phải quan tâm đến những vấn đề ngoài phạm vi chuyên môn hoặc mang tính chiến lược chung của toàn công ty. Họ thường không nhận thức được ngay tầm quan trọng của việc trao đổi và xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo của các bộ phận khác hay những ứng viên tiềm năng cho các vị trí lãnh đạo trong tương lai. Trên thực tế, đây lại là việc quan trọng nhất trên cương vị một người làm công tác quản lý.


Giống như Henrik, phần lớn các nhà quản lý được Herminia và Mark hỏi ý kiến đều cho biết:  họ cảm thấy việc xây dựng các mối quan hệ có điều gì giống như sự giả dối, hoặc là cách giao tiếp khôn khéo nhằm “lấy lòng” người khác. Ngược lại, hầu hết các nhà quản trị giỏi, những người có “năng khiếu” xây dựng và duy trì các mối quan hệ hữu dụng, lại không bị cản trở bởi suy nghĩ này. Thay vào đó, họ quan niệm việc không xây dựng được các mối quan hệ đồng nghĩa với sự thất bại - cả trong công việc lẫn sự nghiệp.


Về cơ bản có ba hình thức quan hệ: quan hệ trong công việc, quan hệ cá nhân và quan hệ chiến lược. Việc xây dựng mối quan hệ đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình làm quen với công việc lãnh đạo. Thứ nhất - điều này giúp các nhà lãnh đạo “non trẻ” có được những phản ứng kịp thời đối với tình hình nội bộ. Thứ hai - thúc đẩy quá trình thăng tiến của cá nhân. Thứ ba - mở ra các hướng kinh doanh mới cũng như thu hút được các nhà đầu tư cần thiết.


Mối quan hệ công việc


Tất cả các nhà quản lý đều cần xây dựng các mối quan hệ công việc hữu hảo với những người có thể hỗ trợ mình tại công sở. Không chỉ là quan hệ với cấp trên trực tiếp mà cả những đồng nghiệp trong phòng, các nhà cung cấp, phân phối và khách hàng. Những mối quan hệ này sẽ bảo đảm sự liên kết và hợp tác hiệu quả khi xuất hiện nhu cầu giải quyết các vấn đề phát sinh hay trục trặc trong công việc. Tuy nhiên, các mối quan hệ của bạn cần phải tập trung và có các mục đích rõ ràng. Người cần xây dựng mối quan hệ có thể là: cá nhân đóng vai trò quan trọng trong  công việc của bạn; người đang giúp đỡ bạn trong sự nghiệp hoặc cũng có thể là một người bạn đơn thuần. Để xác định được mục đích của việc tạo dựng mối quan hệ là điều không dễ dàng nhưng lại rất cần thiết.


Mặc dù hầu hết các mối quan hệ trong công việc đều diễn ra  rất tự nhiên, nhưng rất ít người đánh giá đúng tầm quan trọng của nó. Alistar, trưởng phòng tài vụ của một hãng thầu có hàng trăm lao động, đã rất bất ngờ khi được cấp trên đề bạt lên vị trí Giám đốc tài chính và thành viên HĐQT. Anh trở thành thành viên trẻ nhất và ít kinh nghiệm nhất trong ban. Việc đầu tiên mà anh cho là cần thiết trên cương vị mới là cải tổ lại bộ phận mình từng làm việc cho hợp lý hơn. Xuất phát từ ý kiến của Tổng giám đốc cho rằng công ty có thể cổ phần hóa, Alistar tiến hành tái tổ chức phòng tài vụ nhằm minh bạch hóa sổ sách tài chính. Và anh đã thành công rực rỡ trong công việc. Chỉ có điều, anh đã không để ý rằng ý kiến của vị Tổng giám đốc đã bị đa số thành viên trong HĐQT phản đối. Trong một năm Alistar nắm giữ chức vụ mới, chuyện cổ phần hóa luôn là vấn đề gây nhức đầu cho các thành viên HĐQT, thậm chí nó còn có nguy cơ chia rẽ họ.  Và cuối cùng, Alistar phát hiện ra, thay vì minh bạch hóa sổ sách , anh nên dùng thời gian vào việc tạo dựng những mối quan hệ mang tính hợp tác thì hơn.


Uy tín cá nhân và khả năng sẵn sàng giúp đỡ người khác luôn là những yếu tố quan trọng trong  các mối quan hệ. Tuy nhiên, thay vì đặt câu hỏi mang tính chiến lược “chúng ta nên sử dụng các mối quan hệ đang có như thế nào?”, thì các nhà quản lý chỉ gặp gỡ nhau khi công việc chung đòi hỏi. Một phần vì các mối quan hệ của họ quá phong phú khiến họ không biết mối quan hệ nào là thực sự hữu dụng. Do vậy, phần lớn những mối quan hệ công việc của họ chỉ mang tính nội bộ trong tổ chức mà họ lãnh đạo và thường ngắn hạn. Các quan hệ bên ngoài như với các thành viên HĐQT; khách hàng; quan chức chính phủ;…thường chỉ mang tính nghĩa vụ, hình thức. Tất nhiên, mỗi nhà quản lý có thể lựa chọn, phát triển các mối quan hệ có từ công việc, nhưng phần lớn chỉ xuất phát từ ý kiến chủ quan của họ chứ không phải từ yêu cầu của nhiệm vụ lãnh đạo.


Thông thường, một nhà quản lý thích duy trì hợp tác trong các mối quan hệ sẵn có hơn là xây dựng các mối quan hệ mới nhằm đối phó với những thách thức bất ngờ. Tuy nhiên, trong vai trò một nhà quản trị, các mối quan hệ phải được tái tổ chức nhằm mang tính hướng ngoại và hướng đến tương lai.


Mối quan hệ cá nhân


Khi những nhà lãnh đạo đầy tham vọng giống như Alistair bắt đầu ý thức được nguy cơ của việc chỉ tập trung vào các mối quan hệ nội bộ, thì họ bắt đầu tìm kiếm “liều thuốc tinh thần” bên ngoài tổ chức. Họ nhận thức được rằng ngoài kiến thức chuyên ngành, của mình, các kỹ năng xã hội của họ vẫn còn rất hạn chế, do đó, họ đã tìm đến các hội, nhóm, câu lạc bộ… nhằm mục đích tìm hiểu các lĩnh vực khác nhau, tạo dựng những mối quan hệ mới có thể giúp họ trong sự nghiệp. Đây cũng chính là điều tác giả bài viết muốn đề cập đến trong phần “Mối quan hệ cá nhân”.


Bạn hãy đặt câu hỏi: tại sao nhiều nhà quản lý lại phải tốn nhiều thời gian vào các hoạt động chẳng liên quan gì đến công việc? Tại sao họ phải mất thời gian cho những mối quan hệ xã giao trong khi còn phải giải quyết vô vàn những công việc khẩn cấp khác? Câu trả lời là: những mối quan hệ này sẽ cho họ kiến thức hay thông tin quan trọng để hỗ trợ họ đạt được mục đích trong công việc. Ví dụ, một giám đốc nhà máy vừa mới nhậm chức đã phải đối mặt với tình trạng: hoặc đẩy nhanh tiến độ sản xuất hoặc đóng cửa nhà máy. Nhờ vào cương vị mới, anh ta đã thiết lập các mối quan hệ trong trụ sở chính của tổng công ty nhằm tìm kiếm những người đã từng phải đối mặt với vấn đề tương tự. Kết quả là anh ta đã tìm được hai chuyên gia tư vấn tuyệt vời. 


Những mối quan hệ cá nhân còn là môi trường tuyệt vời để phát triển các kỹ năng, đồng thời giúp mở ra các mối quan hệ chiến lược. Kinh nghiệm của Timothy, một giám đốc công ty phần mềm hạng trung là một ví dụ. Timothy mắc một tật bẩm sinh là tật nói lắp giống cha mình,. Nếu có thời gian chuẩn bị trước các cuộc gặp mặt thì tật nói lắp đối với ông không phải là vấn đề, nhưng nếu thiếu sự chuẩn bị trước, Timothy gần như rơi vào trạng thái mất bình tĩnh, thiếu tự tin đến thảm hại. Để thoát khỏi tình trạng này, mỗi tuần Timothy nhận lời tham gia ít nhất hai cuộc gặp mặt với bạn bè, đối tác mà trước đây ông cố tình lờ đi. Trước mỗi cuộc gặp, ông tìm hiểu xem ai sẽ được mời đến để thuyết trình và cả những vị khách mời khác để có thể nói chuyện với họ. Khi tật nói lắp có dấu hiệu giảm dần, ông bắt đầu chú ý tạo lập các mối quan hệ, trước hết là với những người giúp ông về kỹ thuật. Giống Timothy, nhiều lãnh đạo trẻ gần đây đã sử dụng các mối quan hệ cá nhân như một cách an toàn để tìm kiếm các giải pháp cho công việc, và qua đó nhằm thiết lập các mối quan hệ chiến lược.


Phần lớn các mối quan hệ cá nhân mang tính hướng ngoại, dựa trên cơ sở một mối quan tâm chung và lợi thế của các mối quan hệ này là khả năng hợp tác trong tương lai. Chúng có thể giúp ta hoàn thành một công việc, mang lại cho ta cơ hội hợp tác với một ai đó hay cho ta những thông tin cần thiết.


Trong quan hệ với mọi người bên ngoài công ty, các nhà lãnh đạo không nên tạo cảm giác mình là cấp trên của họ. Hoặc nếu các nhà lãnh đạo đạt đến tầm ảnh hưởng nào đó trong cộng đồng thì cũng nên không nhất thiết phải tốn quá nhiều thời gian vào việc tạo dựng các mối quan hệ nữa.

Nếu xem xét cách tạo dựng và phát triển mối quan hệ của các nhà lãnh đạo, ta thường thấy họ dùng thời gian và công sức biến các mối quan hệ công việc thành quan hệ cá nhân. Tuy nhiên, nếu chỉ đơn thuần tạo lập các mối quan hệ cá nhân sẽ không giúp họ trở thành một lãnh đạo giỏi. Một nhà quản lý không thể trở thành một người lãnh đạo thực thụ nếu họ không học được cách sử dụng các mối quan hệ đó để phục vụ cho các chiến lược chung của tổ chức.

 

Theo bwportal

Trang chủ
Lưu trang này
In bài này
Gởi cho bạn bài này
Phản hồi bài viết này
Quay lại
CyVee Bookmark
 Các tin khác
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
  Tài trợ bởi
  Các chủ đề liên quan
Những chiếc ví, túi xách sành điệu và thời thượng mang cái tên Gucci được bán với giá vài ngàn USD luôn là sự săn đón của những khách hàng đẳng cấp, giàu có. Giá cao nhưng vẫn có thể hấp dẫn được người tiêu dùng! Đó chính là một nghệ thuật và là kết quả của một chiến lược sản phẩm tốt.
“Thương hiệu không chỉ bao gồm sự có mặt và được nhận biết rộng khắp, nó còn là mối liên kết cảm xúc với cuộc sống hàng ngày của con người. Chỉ khi nào một sản phẩm hay một dịch vụ khơi gợi lên một cảm xúc nào đó trong lòng khách hàng của mình, thì sản phẩm hay dịch vụ đó mới tạo nên một thương hiệu”
Ben & Jerry là thương hiệu đã từng đưa ra rất nhiều thương hiệu kem ngon và độc đáo của riêng mình: Schweddy Balls và Chunky Monkey. Nhưng vào khoản thời gian gần đây, gã khổng lồ này đã yêu cầu sự hỗ trợ của công chúng bằng cách giúp họ trong việc tạo ra và đặt tên  cho mùi vị mới được lấy cảm hứng từ 5 thành phố mang tính biểu tượng của nước Mỹ
Nhìn chung, website Pampers.com cũng khá thành công trong việc chuyển tải thông điệp về sự thoải mái và chất lượng đáng tin cậy mà thương hiệu Pampers đã tạo dựng nên trong nhiều năm qua.
Thông tin ngày 12 và 14.5.2005, Đêm hội Havikoro - chương trình biểu diễn hip hop đẳng cấp thế giới diễn ra tại hai thành phố lớn là Hà Nội và TP.HCM đã làm cho những cư dân tuổi teen của “cộng đồng” hiphop sôi sục sự phấn khích.
Lời nói tồn tại theo chúng ta vĩnh viễn. Nhưng tiếp thị truyền miệng là một chuyên ngành mới của tiếp thị bởi vì nó cũng có thể bị kiện, có bản quyền và được lên kế hoạch như các dạng thức tiếp thị khác.Tiếp thị truyền miệng (WOM) là một thời hạn bảo trợ cho hàng tá phương  tiện kĩ thuật được dùng để thu hút khách hàng một cách mạnh mẽ.
Trong cuốn sách mới nhất - The Execution Premium, Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage (tạm dịch: Giá trị thực hiện, kết nối chiến lược với vận hành để tạo ra lợi thế cạnh tranh) xuất bản năm 2008, Robert S. Kaplan và David P. Norton đưa ra mô hình quản lý toàn diện nhằm giải quyết một trong những khó khăn lớn nhất của vấn đề quản lý: kết nối kế hoạch và sự hình thành chiến lược với hiệu quả thực hiện. Mô hình này gồm 6 bước cấu thành các yếu tố từ hệ thống bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard), bản đồ chiến lược, lý thuyết và thực hành cùng với các công cụ quản lý được phát triển bởi các chuyên gia hàng đầu nhằm tạo ra một phương pháp thiết thực cho phép các tổ chức không chỉ lập kế hoạch và thực hiện thành công chiến lược đó mà còn quản lý, kiểm tra và áp dụng thích hợp các giả định chiến lược để cuối cùng đạt được giá trị thực hiện. Mô hình này bao gồm 6 bước chính sau:
Các công ty lớn như General Mills, Kellogg, và Kraft cùng với nhiều tổ chức quảng cáo khác đã thành lập nên Hội liên minh quảng cáo Hoa Kỳ (Allience for American Advertising), chú trọng vào những vấn đề có liên quan đến việc quảng cáo thực phẩm cho trẻ em.
Country Brand Index vừa công bố bảng xếp hạng các thương hiệu quốc gia danh giá nhất thế giới. Theo đó, một tin không vui dành cho Mỹ là họ không có mặt trong top 5.
Thử một lần đi đến siêu thị, tôi cá rằng bạn sẽ nhận thấy đa phần các ngành hàng tiêu dùng đều đã quá đông nghịt và dày đặc. Bạn sẽ tìm thấy khoảng ba mươi loại kem đánh răng, hai mươi loại nước cam ép hay kem với rất nhiều hương vị, màu sắc và kích cỡ khác nhau.
Tại hội thảo, ông Albert Kong – Chủ tịch Công ty Asiawide Franchise và các chuyên gia tham vấn đều nhận định rằng thị trường ngành đồ uống, thực phẩm và nhà hàng – khách sạn nước ta đang ngày càng mở rộng, khách hàng cũng có xu hướng lựa chọn các thương hiệu nổi tiếng trên toàn thế giới nên tiềm năng về kinh doanh nhượng quyền thương mại trong các lĩnh vực đó còn rất lớn.
Quản trị công ty (Corporate governance) là thuật ngữ thường được đề cập đến trong hoạt động quản trị doanh nghiệp ở nước ta thời gian gần đây. Ngày càng có nhiều công ty cổ phần quan tâm đến khái niệm này, một phần, do đòi hỏi của pháp luật doanh nghiệp Việt Nam, phần khác, do đòi hỏi của chính các cổ đông (shareholders) và các bên liên quan (stakeholders) khác của doanh nghiệp.
Trang chủ   |   Liên hệ   
© Copyright 2004 - LANTABRAND - Total Brand Solution™
Giấy phép ICP của Bộ Văn hóa Thông tin số 150/GP-BC.
Vui lòng ghi rõ nguồn lantabrand.com khi bạn phát hành lại thông tin từ website này