Vị trí số một của General Motors (GM) trong suốt 75 năm qua đang bị lung lay khi năm ngoái Toyota đã qua mặt Ford Motor để chiếm lĩnh vị trí số hai, đồng thời đặt ra mục tiêu vượt qua GM về số xe xuất xưởng trong ba năm nữa. Trong khi GM chuẩn bị sa thải hàng chục ngàn công nhân và đóng cửa khoảng chục cơ sở sản xuất thì Toyota đang mở rộng thêm nhà xưởng ở Mỹ và một số nơi trên thế giới. Bí quyết nào đã giúp Toyota làm nên những kỳ tích như thế? Lean chính là một trong những bí quyết quan trọng giúp mang lại thành công cho hãng xe hơi này.
Nguyên tắc cơ bản của Lean
Tuy đã được áp dụng ở Toyota vào những năm của thập niên 1950 nhưng mãi đến đầu thập niên 1990 phương pháp này mới được đúc kết và phổ biến ở Mỹ. Nguyên tắc chủ đạo của Lean là làm tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Doanh nghiệp phải hiểu được khách hàng thật sự quan tâm đến điều gì và sẵn sàng trả tiền cho những giá trị nào từ sản phẩm và dịch vụ được cung cấp. Từ đó, những hoạt động nào của doanh nghiệp không tạo ra giá trị mong muốn sẽ được giảm thiểu hoặc loại bỏ. Việc gia tăng doanh thu là cần thiết, tuy nhiên chính chi phí tiết kiệm từ hoạt động kinh doanh sẽ trực tiếp cải thiện lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Khả năng nhận dạng các loại lãng phí và từng bước loại bỏ chúng một cách có hệ thống chính là trọng tâm của phương pháp Lean. Các lãng phí thường hiện diện đa dạng dưới những hình thức sau:
- Sản xuất dư thừa: làm ra nhiều hơn nhu cầu, sớm hơn lúc cần thiết…
- Tồn kho: dư thừa nguyên liệu, sản phẩm dở dang, thành phẩm…
- Chờ đợi: do thiếu nguyên phụ liệu, linh kiện, hướng dẫn, thông tin, chờ xét duyệt…
- Vận chuyển: chuyên chở nguyên liệu từ kho đến nơi sử dụng, thông tin qua lại giữa các khâu, các phòng ban…
- Thao tác: tìm kiếm vật dụng, thiết bị; di chuyển hoặc thao tác không hợp lý gây mệt mỏi…
- Gia công quá mức cần thiết so với yêu cầu khách hàng, sửa chữa hàng bị lỗi…
- Chất lượng: không ổn định, phế phẩm, thông tin sai lệch…
- Lãng phí con người: chất xám, kiến thức, kinh nghiệm của nhân viên không được tiếp thu, tập hợp, chia sẻ…
Đến đây thì câu hỏi đặt ra là doanh nghiệp sẽ phải cắt giảm chi phí và chống lãng phí như thế nào?
Sơ đồ chuỗi giá trị 
Khi doanh nghiệp quyết định bắt tay vào thực hiện Lean, bước đầu tiên phải thực hiện là ghi nhận lại các hoạt động cụ thể xảy ra trong suốt tiến trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Quá trình lập sơ đồ chuỗi giá trị sẽ giúp chủ doanh nghiệp nhìn thấy hiện trạng hoạt động, bao gồm các bước thực hiện công việc; quá trình di chuyển của thông tin và giấy tờ; thời gian xử lý ở từng công đoạn; tổng thời gian thực hiện một giao dịch đối với khách hàng. Sau khi đã có thông tin để nhận ra sự lãng phí cũng như nhìn thấy các cơ hội cải tiến, doanh nghiệp sẽ thiết lập mô hình hoạt động trong tương lai để cải thiện theo từng giai đoạn mỗi sáu tháng hay một năm. Mỗi doanh nghiệp có thể cùng lúc có nhiều sơ đồ chuỗi giá trị tùy vào tính chất đặc thù của các nhóm sản phẩm, dịch vụ hay nhóm đối tượng khách hàng. Bạn đọc có thể vào trang web www.sme.org để tìm và tham khảo thêm các hướng dẫn cụ thể có kèm hình ảnh minh họa về cách lập sơ đồ chuỗi giá trị.
Trường hợp doanh nghiệp nhận thấy có quá nhiều vấn đề phải cải tiến trong khi thời gian và nguồn lực lại có hạn, hãy tập trung vào các vấn đề đơn giản trước nhằm tạo động lực ban đầu. Trong quá trình triển khai Lean, cấp quản lý nên gặp nhau mỗi tuần để đánh giá tiến độ triển khai, đo lường hiệu quả cũng như có những điều chỉnh kịp thời.
Một số công cụ thực hiện
Khi bắt đầu thực hiện cải tiến chống lãng phí, nguyên liệu và sản phẩm tồn kho là phần ít được doanh nghiệp lưu ý vì đa số cho rằng đây là biện pháp dự phòng cho những tình huống bất khả kháng gây thiếu hụt hàng hóa. Tuy nhiên, tồn kho nhiều lại thể hiện những yếu kém trong quản lý doanh nghiệp như tỷ lệ hư hỏng sản phẩm cao, máy móc thiết bị không ổn định, nghiệp vụ nhân viên kém, các phòng ban làm việc thiếu phối hợp. Do đó, khi doanh nghiệp tổ chức lại khâu này, việc giảm lượng tồn kho cần được tiến hành thận trọng và bài bản. Doanh nghiệp phải quyết tâm giải quyết tận gốc từng vấn đề một, nếu không sẽ dễ quay về cách làm trước đây - “tồn kho nhiều cho chắc ăn”.
Thiết kế luồng công việc liên tục là bước đệm mang tính đột phá giúp giảm thiểu ứ đọng nguyên vật liệu cũng như thời gian sản xuất. Việc bố trí sản xuất theo phòng ban hay cụm thiết bị có cùng chức năng có thể sẽ gây ra sự chờ đợi giữa các khâu, đùn đẩy trách nhiệm giữa các bộ phận, đó là chưa kể thông tin giữa các phòng ban có thể không được trao đổi kịp thời. Có một doanh nghiệp dệt may ở TPHCM sau khi chuyển sang áp dụng phương pháp trên tỷ lệ hàng bị lỗi đã giảm hơn 60% so với trước nhờ phát hiện và ngăn chặn kịp thời những sai sót của công đoạn trước. Thời gian hoàn tất đơn hàng chỉ bằng một nửa so với trước kia nhờ loại bỏ sự chờ đợi giữa các công đoạn. Các thiết bị được xếp liên tục gần nhau đã giúp giảm thời gian di chuyển bán thành phẩm, đồng thời giải phóng được đến 40% mặt bằng nhà xưởng cho nhu cầu sử dụng trong tương lai.
Khi áp dụng cách trên, doanh nghiệp cần lưu ý tổ chức luồng công việc liên tục là điều không đơn giản. Trước hết phải được tiến hành thử nghiệm thận trọng trên quy mô nhỏ, sau khi hoàn chỉnh mới áp dụng đại trà cho toàn công ty. Ngoài ra, doanh nghiệp cần liên tục tổ chức đào tạo tay nghề đa kỹ năng để giúp cho việc phân bổ nhân viên được linh hoạt, uyển chuyển. Nhờ đó hoạt động của quy trình sẽ không bị đình trệ khi có nhân viên nghỉ phép, bị ốm hoặc có việc đột xuất phải vắng mặt.
Có rất nhiều công cụ để sử dụng khi thực hiện Lean. Chẳng hạn như cân bằng chuyền là phương pháp giúp người quản lý cân đối lại tốc độ xử lý công việc cho nhịp nhàng hơn, hoặc chuyển đổi nhanh lại là phương pháp giúp gia tăng thời gian hữu dụng của các thiết bị, cơ sở vật chất của doanh nghiệp. Cho dù sử dụng công cụ nào, việc ứng dụng Lean sẽ khó đem lại kết quả nhanh chóng nếu doanh nghiệp không biết tận dụng chất xám của từng nhân viên. Các công cụ không tự nó giải quyết được vấn đề của doanh nghiệp, chính nhân viên sẽ là người đưa ra những giải pháp thực tế và khả thi nhất để cải thiện công việc mà họ đang làm.
Nhu cầu khách hàng đang thay đổi theo chiều hướng ngày một đa dạng và quan tâm nhiều hơn đến yếu tố thời gian. Các doanh nghiệp Việt Nam rồi cũng đến lúc phải tiến ra biển lớn với môi trường cạnh tranh khắc nghiệt hơn khi cánh cửa WTO đã mở toang. Vẫn chưa quá muộn nếu lúc này doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt tinh thần của Lean và quyết tâm đưa vào ứng dụng. Cơ hội để doanh nghiệp phát huy nội lực và trở nên lớn mạnh vẫn còn ở phía trước.
Trong hơn 15 năm qua, phương pháp Lean ngày càng được áp dụng rộng rãi từ các tập đoàn lớn trên thế giới cho đến các công ty nhỏ, các tổ chức phi lợi nhuận bao gồm cả sản xuất và dịch vụ như ngân hàng, siêu thị bán lẻ, y tế, hành chính công… Chẳng hạn Nike và Adidas đã đưa Lean vào các nhà máy gia công giày thể thao ở Việt Nam cách đây bốn năm. Theo một thống kê gần đây thì có đến 50% doanh nghiệp ở Mỹ đang triển khai một phần hoặc toàn bộ phương pháp Lean để gia tăng khả năng cạnh tranh và lợi nhuận.
|
Thuật ngữ “Lean manufacturing” lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1990, trong quyển The Machine that Changed the World (Cỗ máy làm thay đổi cả thế giới) của các tác giả James Womack, Daniel Jones và Danile Roos. Lean được sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp giúp liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh.
Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền lạc. Các cấp độ trong Lean bao gồm Lean manufacturing (sản xuất Lean), Lean enterprise (Doanh nghiệp Lean), Lean thinking (Tư duy Lean).
|
Theo TBKTSG
