Việc hội nhập của chúng ta lúc này đồng nghĩa với việc tham gia thị trường thế giới với luật chơi do người ta đặt ra từ lâu. Mình là người vào chơi sau thì chỉ có một cách là chấp nhận, chứ không thể đặt ra những luật mới được. Do vậy, mình phải thay đổi cách nghĩ, cách làm phù hợp với người ta, chứ không thể buộc người ta chơi theo luật của mình. Việc xây dựng hàng rào ý thức của người tiêu dùng sẽ không làm được khi hàng hoá của chính doanh nghiệp VN chưa đảm bảo chất lượng, chưa thoả mãn nhu cầu của họ. Đối với quan hệ giữa các doanh nghiệp, mối liên kết tự nguyện này tôi cho rằng có thể xây dựng được trên cơ sở hai bên đều có lợi. Mỗi bên là khách hàng của nhau. Điều này thực ra một số công ty đa quốc gia cũng đã có xây dựng. Chẳng hạn nhưnhân viên của tập đoàn A đi xe hơi loại gì, ở khách sạn nào... đều do công ty mẹ chỉ định.

Đã từng làm việc cho một công ty đa quốc gia, ông có thể nói những ưu điểm của họ về kinh nghiệm quản lý so với doanh nghiệp VN hiện nay?

Điều trước tiên là họ có những kế hoạch dài hạn, những chiến lược với tầm nhìn bao quát. Lộ trình kinh doanh, chiếm lĩnh thị trường của họ được hoạch định trước cả thập niên. Từ lộ trình đó, họ vạch ra những chương trình chi tiết: giai đoạn nào phải chịu lỗ, giai đoạn nào hoà vốn, lúc ấy sẽ chiếm được bao nhiêu phần trăm thị phần, cũng như xác định đối thủ là ai... Bên cạnh đó là những kế hoạch cho từng ba năm một, và được điều chỉnh hàng năm.

Do mạnh về tài chính nên họ có thể đầu tư cùng lúc trên cả ba mặt, từ sản phẩm, chiến lược nhãn hiệu, thương hiệu và hệ thống phân phối. Trong khi đó nhiều doanh nghiệp VN không chủ động được quá trình phát triển của mình.

Nhưng lợi thế của các doanh nghiệp VN là chi phí còn thấp.Văn hoá VN tạo sự phù hợp và linh hoạt trong quản lý. ở một số doanh nghiệp đa quốc gia, lương một vài chuyên gia nước ngoài có thể bằng cả ngàn công nhân của ta. Bên cạnh đó, hiệu quả từ đồng vốn đầu tư của nhiều doanh nghiệp VN là khá cao. Cụ thể như ở ngành nước giải khát, để có được 1% thị phần thì doanh nghiệp VN có khi chỉ cần đầu tư vài trăm ngàn USD, trong khi các công ty đa quốc gia phải đầu tư tới vài triệu USD.

Xin hỏi một câu cắc cớ: trong thời gian làm phó tổng giám đốc ở Pepsi, chắc ông không coi Tribeco ra gì?

(Ông chỉ cười mà không trả lời thẳng vào câu hỏi) Mình học được ở bên kia nhiều, nhiều lắm.

Và để chứng minh cho điều mình nói, ông mở máy tính xách tay giới thiệu với chúng tôi cách quản lý mà ông đang áp dụng tại Tribeco qua những bảng biểu, chương trình phần mềm hiện đại nhất. Nhờ đó, cứ mỗi đầu buổi sáng ông đã có được doanh số bán hàng của từng điểm bán trên toàn quốc, mức tăng - giảm so với trước của từng mặt hàng, so với kế hoạch; cũng như ông có thể theo dõi được lao động của từng người trong công ty. Cùng với những con số này là thông tin do các công ty nghiên cứu thị trường cung cấp hàng tháng, hàng quý về thị trường, thị phần của từng đối thủ.

Hiệu quả của công việc không chỉ ở cách quản lý mà còn ở con người. Khi về lãnh đạo Tribeco, ông có gặp khó khăn về con người?

Đây là điều không thể tránh khỏi, nhưng rất mừng là những người phải ra đi do không phù hợp với cách quản lý hiện đại là rất ít. Phần đông họ có thể tự thích ứng với cung cách làm việc mới.

Cạnh tranh trong kinh doanh, theo tôi không chỉ trên thị trường mà cả ở con người. Cùng một mặt hàng, nhưng nhân viên của các công ty đa quốc gia giỏi hơn thì họ bán được nhiều hàng hơn. Cạnh tranh là vậy chứ không phải cứ sản phẩm tốt hơn, chất lượng hơn mới bán được nhiều hàng.

Nhưng khi ông buộc người lao động phải làm việc như các công ty đa quốc gia, liệu lợi nhuận có đủ để trả cho họ thu nhập tương xứng?

Dù sao thì công việc ở đây cũng không căng thẳng bằng ở các công ty đa quốc gia. Có một số người nghỉ việc ở các công ty đa quốc gia để về làm cho chúng tôi nhằm "chạy trốn" sự căng thẳng. Bên cạnh đó, ở các doanh nghiệp VN dù có áp dụng cách quản lý hiện đại thì mối quan hệ vẫn nặng về tình cảm nhiều hơn lý trí.

Lương của người lao động trong công ty chúng tôi hiện mỗi năm tăng một lần. Và tổng giám đốc là người toàn quyền quyết định việc tăng lương. Chúng tôi dựa vào kết quả kinh doanh hàng năm và đề ra mức tăng lương chung, như năm nay là 7% chẳng hạn. Sau đó mỗi nhân viên trong công ty tự đánh giá hiệu quả lao động của mình trong năm và đề xuất mức tăng lương tương xứng. Bản đánh giá này được các lãnh đạo trực tiếp của họ nhận xét, đối chiếu, và đưa ra đề nghị mức tăng phù hợp; và tôi quyết định dựa vào đánh giá của người lãnh đạo. Riêng đối với các cán bộ lãnh đạo, họ cũng mô tả công việc và đưa ra mức đề nghị tăng lương. Tôi phải làm việc với từng người để thoả thuận mức tăng lương phù hợp.  

Hơn nữa, Tribeco là một công ty cổ phần thật sự, lợi ích của người lao động ở đây hoàn toàn tuỳ thuộc vào hiệu quả kinh doanh của công ty, đó là động lực tốt để thuyết phục mọi người làm việc hết mình.

Theo SGTT